La Base De La Pirámide Financiera

Gestión Financiera, Sin categoría Ninguna Respuesta »
may 232013

Hace unos días, un joven que está preparando su tesis doctoral me pidió que le revisara uno de sus documentos de trabajo. Su tesis versa sobre determinados aspectos de “la Base de la Pirámide en la India”. Por aclararlo, el concepto “Base de la Pirámide” (BoP) fue desarrollado por el profesor C.K. Prahalad. Centra su idea en que las personas que viven en la base de la pirámide económica,  que en India se sitúa en las personas que ingresan entre 2$ y 8$ al día (por debajo, lamentablemente, aún están los intocables), también pueden ser sujetos de consumo. Es decir, que son consumidores potenciales de determinados productos/servicios. Solo hay que buscar qué productos/servicios ofrecerles, a qué precio y cómo hacérselo accesible.

Y como el profesor Prahalad menciona, uno de los problemas es “la suposición de que podemos tomar los productos existentes y, de alguna manera, venderlos en estos mercados”.

No me considero ni de lejos un experto en la BoP, aunque algo conozco. ¿Y por qué hablar en un blog financiero de la BoP y centrarla además en el área financiera?

Pues porque en España tenemos una BoP financiera. Son los más de 2,4 millones de PYMES, entendidas como Pequeñas y Microempresas, que hay en el país (datos del 2013 de la Comisión Europea), frente a las 20.000 medianas y grandes. Son considerados los “pobres” del mercado financiero, y las entidades financieras no acaban de considerarlos como un  mercado efectivamente rentable. Es mejor dar un préstamo de 100 millones a una empresa grande, con rating e información comprensible por un pequeño y selecto equipo de analistas, que dar 1.000 préstamos de 100.000 € a PYMES, con el trabajo que eso comporta de análisis, evaluación, firma, seguimiento. Y si se les llega a ofrecer, se les plantea lo mismo que a los otros, el mismo producto con una mayor estructura de costes, y poniendo por delante la idea de que “en España hay poco crédito solvente, por eso hay poca demanda”. Esta frase anterior, que es en sí misma un oxímoron, se repite mucho. Demanda hay, pero si la entidad lo considera poco solvente, y ahí no entro en sus criterios, lo que habrá es poca oferta.

Lo que parece normal es que, siendo el 99,18 % de las empresas del país  de la BoP financiera, habrá que plantearse

1.- Que es un mercado atractivo.

2.- Que hay que modelar un producto/ oferta financiera para ese mercado.

3.- Que dentro del cambio también deben entrar la tipología de producto y los canales de distribución, si no son eficaces para ese mercado.

Uno de los temas que se deducen  en el acceso a la BoP es que se debe de cambiar la cadena de valor del producto. Hacer un análisis de qué necesita el cliente, que capacidad de compra tiene y a partir de ahí definir el producto: Una ingeniería inversa. Pero esto parece demasiado complicado para algunos banqueros, que prefieren seguir con las metodologías de siempre, yo creo que a la espera de que cuando cambien los tiempos, volvamos todos a su redil, a pedir los productos de siempre (no hay otra oferta) y con las relaciones asimétricas de siempre.

Porque ¿qué pasa si se ofrece el producto de siempre? Pues que la probabilidad de fracaso aumenta. Y por eso la pasada semana el Ministro Guindos ha tenido que reconocer que su idea sobre el mercado de pagarés de empresa, para Medianas Empresas (los “pobres” ya ni se lo plantean) no funciona. Ir a la BoP con el producto standard no vale. Hay que echarle imaginación, cambio y nuevas propuestas. Aceptando reglas de juego básicas (los préstamos están hechos para devolverse), pero cambiando la estructura del producto y, por qué no, el canal de distribución.

Se necesita un nuevo tipo de producto y nuevos canales de distribución que lleven el ahorro hasta las empresas de la BoP financiera, las pequeñas y microempresas. Porque si difícil lo tiene la micro-inversión, no lo tiene mejor el micro-ahorro, limitado muchas veces a depósitos bancarios de tipos escuálidos. ¡El intermediario, siempre el intermediario!

Sin dejar fuera las alternativas de tipo “ crowdfunding”, las empresas deben tener acceso a un mercado financiero que ofrezca productos estables, y los pequeños ahorradores la posibilidad de colocar sus inversión en activos que le den seguridad en la recuperación de sus fondos.

Se necesitan distintos elementos, habida cuenta de que la demanda (las pequeñas y las microempresa) y la oferta (ahorradores con poca formación financiera y un volumen limitado de fondos, que ven la retribución de sus ahorros limitada por la normativa del regulador bancario,) la tenemos clara.

Es necesario definir el activo que servirá de soporte a la operación de ahorro-inversión-préstamo. Y no hace falta inventar. La figura del pagaré puede ser idónea, más si incorporamos la capacidad de poder ser emitido a la orden, y por lo tanto endosable. Incorporaría en su valor, para su pago a vencimiento, el interés que se hubiera fijado para la operación. Sería emitido por la empresa, como compromiso de pago de los fondos que recibe. Pensemos en pagarés de 10.000 €,  50.000 € o 100.000 €, con vencimientos a 1 o 2 años. Idóneos en volumen/tiempo para los volúmenes de un ahorrador, y para las necesidades de las pequeñas empresas. Y lógicamente escalables, pues una empresa puede emitir 1 millón de €, con 10 pagarés de 100 mil €.

Un elemento que exige el ahorrador/inversor es la seguridad de la inversión que está realizando. Las entidades financieras no pueden asumir esa figura de garantizador. Pero sí podría ser asumida por las Sociedades de Garantía Recíproca. Darían el segundo aval no ante una entidad, sino ante un pequeño ahorrador/inversor. Y sería la SGR la que, desde un punto de vista profesional y con conocimiento financiero, pudiera validar si la empresa y el proyecto de empresa son merecedores de recibir la financiación. Cada empresa se ligaría a la SGR de su Comunidad Autónoma (a una y solo una SGR), que así podría controlar el volumen de financiación que la compañía emite. Y un registro público y contrastado entre las SGR dificultaría el que una empresa fuera emitiendo deuda incontroladamente.

Otro elemento necesario es poner en contacto al ahorrador y a la pequeña empresa. Y hemos de buscar un intermediario que no sea el habitual: las entidades financieras. Hoy ya tenemos alternativas en España. Las EAFI´s podrían ser un buen canal: Asesoramiento financiero independiente, orientado a las necesidades del cliente, y con un producto que tiene la garantía de las SGR. Para el ahorrador, asesoramiento sobre su ahorro. Y para la empresa, un canal de acceso a ese ahorro.

Y ya solo falta un elemento que dé liquidez a esos títulos. Si el pequeño ahorrador necesita la liquidez antes del vencimiento del activo que ha comprado, que la pueda rescatar. Con una penalización sobre la rentabilidad prevista, si es preciso, pero que haya sido claramente explicada al inicio de la operación (transparencia, sobre todo transparencia). Se necesita alguien con capacidad para asumir ese mercado. ¿Por qué no el ICO? Tiene los fondos, no tendría riesgo, y tiene los medios para hacerlo. Y dejaría de ser un mero facilitador de negocio para la banca.

 

Cada vez que hablo de este tema, encuentro a colegas que dicen que es imposible cambiar las reglas de juego. Pero en la India,  Tata vende ya coches a 2.500 €, hay teléfonos móviles a 15 € y tablets a menos de 100€.

Y es que la Base de la Pirámide puede ser un sujeto de financiación, pero cambiando los esquemas. Y hoy necesitamos cambios. No lo olvidemos,”no estamos en una época de cambio, estamos en un cambio de época”

 

Lectura Relacionada

La base de la pirámide como fuente de innovación

 

 

 

Publicado por Francisco Marin Cano a las 7:04

El Plazo: ¿Una Obligacion o Un Derecho?

Medios de Cobro, Morosidad, Riesgo de clientes, Sin categoría 2 Comentarios »
may 212013

La ventaja de dar cursos a directivos de un área es que las cuestiones que se plantean se alejan de la teoría y entran directamente en la práctica del día a día

Recientemente, en un curso sobre “gestión del riesgo de clientes” uno de los asistentes planteó una cuestión: Si le vendo a un cliente a 90 días, porque soy así más competitivo que mis competidores ¿estoy cometiendo una ilegalidad?

La pregunta en sí es relevante, porque la afirmación resultante es muy dura: Cometer una ilegalidad. A priori, y mirando el articulado de la Ley, debe decirse que sí. Pero ¿era eso lo que quería la Ley? Como no estaba seguro, me he dedicado a releer las 3 versiones de la Ley, pero con especial atención en la exposición de motivos

Por formación (y eso siempre implica algo de deformación) jurídica, sé que en las exposiciones de motivos  el legislador intenta, y algunas veces consigue, explicar el por qué de la Ley, para facilitar la interpretación posterior de unos artículos que, per se, serán estrictos y concisos.

La exposición más amplia la encontramos en la Ley 3/2004. En esa introducción ya se hace referencia a la Recomendación  de la Comisión del 12 de Mayo de 1995. De hecho, la LORCOMIN de 15 de enero de 1996 es casi una transcripción de esas recomendaciones. Y vemos que  18 años después seguimos dándole vueltas a lo mismo. Pero es bueno leerla porque en ella se habla de conceptos interesantes. Y recojo una frase de los considerandos iniciales:

“Considerando que, sin cuestionar la libertad contractual en lo que respecta a la fijación de los plazos de pago, conviene fomentar una mayor transparencia de los plazos aplicables entre las partes contratantes, así como el respeto de los plazos acordados”

Y sobre todo el artículo 4º, en sus primeros párrafos

“Procedimientos de recurso

Es conveniente garantizar que los acreedores que sufran demoras en el pago dispongan de procedimientos de recursos rápidos, eficaces y poco costosos para conseguir el pago y la reparación del perjuicio ocasionado. Con este fin, se invita a los Estados miembros a:

a) fomentar la creación de procedimientos extrajudiciales para la solución de litigios, que permitan solucionar de forma rápida, eficaz y poco costosa los litigios en materia de pagos;

b) mejorar la eficacia de los procedimientos judiciales simplificados para la solución de los litigios que se refieran a importes limitados.

Se habla de libertad contractual y la idea de intereses de demora ya está latente en esa Recomendación, que al no generar ninguna mejora, hace que sea elevada a la categoría de Directiva el 29 de Junio de 2000 , que es la base de la Ley 3/2004.

Y  vayamos a nuestra Ley, donde la exposición, al referirse al plazo,  tras aceptar el pacto entre partes, dice claramente que la libertad de contratar no debe amparar prácticas abusivas, por lo que “el juez podrá modificar estos acuerdos si, valoradas las circunstancias del caso, resultan abusivas para el acreedor”. Y hasta le da recomendaciones de cómo hacerlo “ si el acuerdo sirve, principalmente , para proporcionar al deudor una liquidez adicional,…o que el contratista principal imponga unas condiciones de pago que no estén justificadas por razón de las obligaciones que asuma”. Y hasta prevé la “acción colectiva dirigida a impedir el uso de estas clausulas cuando hayan sido redactadas para uso general”

En conclusión, libertad de pacto en el plazo y legitimación activa amplia.

Y vayamos ahora a la Ley 15/2010. Han pasado 5 años .El tercer párrafo de la exposición ya recoge esa mezcla de conceptos entre plazos y morosidad, que se ha convertido en un error habitual. Y prefiero copiar el texto, para que nadie vea manipulación:

“Los efectos de la crisis económica se han traducido en un aumento de impagos, retrasos y prórrogas en la liquidación de facturas vencidas, que está afectando a todos los sectores. En especial, está afectando a las pequeñas y medianas empresas, que funcionan con gran dependencia al crédito a corto plazo y con unas limitaciones de tesorería que hacen especialmente complicada su actividad en el contexto económico actual.

Con este objetivo, resulta particularmente importante en la presente Ley, suprimir la posibilidad de «pacto entre las partes», la cual a menudo permitía alargar significativamente los plazos de pago, siendo generalmente las Pymes las empresas más perjudicadas.”

Como se ve en el resaltado, la incoherencia es total. ¿Qué tiene que ver el retraso con el plazo? Nada. Es juntar churras con merinas, o no saber de lo que se habla. En cualquier caso, la consecuencia es clara: El plazo de pago queda limitado como elemento de negociación y de competitividad. Y eso  a pesar de que la misma Ley reconoce  que pretende “evitar  las posibles prácticas abusivas de grandes empresas sobre pequeños proveedores”, como si las PYMES no se relacionaran entre sí.

Se junta una cosa (plazo), con otra (morosidad), con restricciones crediticias, con negociaciones asimétricas. Cualquiera con un poco de conocimiento financiero sabe calcular un VAN, y sabe que no es lo mismo vender a 60, que a 90 que a 120 días. Y desde el desconocimiento se modifica la Ley. Pero de justicia rápida, que es lo importante, nada se dice.

Y llegamos al Real decreto 4/2013, que prácticamente en nada afecta al tema de los plazos, pues los deja en las mismas condiciones que ya establecía las disposiciones transitorias 2ª y 3ª de la Ley 15/2010. Pero como si tuviera “cargo de conciencia” el legislador vuelve a referirse (y vuelve a redactar) todo lo referente a clausulas abusivas. Pero claro, si no hay capacidad de negociación ¿Qué puede ser abusivo? Eso sí, va más allá de lo que plantea la Directiva Europea, que permite el pacto entre partes, lógicamente en un contexto en otros países de justicia rápida y denuncia por parte de las asociaciones empresariales en caso de abuso. Pero, aquí otra vez, “Spain is different”

Y en este marco, el plazo que le quiero dar a mi cliente ¿Es una obligación y alguien elimina mi derecho a negociar? Efectivamente es un derecho para el proveedor, pero ¿Qué ocurrirá si le ofrezco a mi cliente 120 días de plazo? ¿O si le ofrezco 4 pagos a 60, 90, 120 y 150 días? Y lo digo porque la última versión de la Ley habla específicamente de “en caso de que las partes hubieran pactado calendarios de pago para abonos a plazos” ¿De qué habla? ¿De pagar a 30, 45 y 60 días, como máximo? Eso sí, lo puedo ofrecer sin problema a mi cliente en Italia o Alemania, porque la Ley allí no es limitante.

En cualquier caso ¿Quién  denunciará mi actuación pretendidamente ilegal? Seguro que no mi cliente ¿Lo hará mi competencia, por actuación desleal? ¿Alguien pedirá que me pongan una multa, por no cumplir con los plazos que fija la Ley?

Se han confundido los conceptos de plazo y morosidad. No se ha sabido/querido en 9 años denunciar las prácticas efectivamente abusivas que la Ley, con buen criterio, reconoce. No se ha sabido exigir la justicia rápida que ya la Recomendación de 1995 proponía. El problema de la morosidad existe, y el de los plazos exigidos en relaciones asimétricas aun persiste. Pero la solución aplicada no es la más eficaz. Ni lo serán las multas, si algún día, Dios no lo quiera, se ponen en marcha.

 

Información Adicional

95/198/CE: Recomendación de la Comisión, de 12 de mayo de 1995, relativa a los plazos de pago en las transacciones comerciales

 

Publicado por Francisco Marin Cano a las 6:26

El Refranero y Los Business Intelligence

Business Intelligence, Sin categoría, Sistemas de Información Ninguna Respuesta »
may 072013

Hace unos días, comenzamos en un cliente el proyecto de implantación de un sistema de Business Intelligence (B.I.)

En la conversación con el Comité de Dirección de la empresa, en realidad un grupo familiar de un tamaño considerable, nos dimos cuenta de que había una cierta confusión de ideas sobre lo que una herramienta de este tipo permitía: Disponibilidad inmediata de información, datos en detalle de temas relevantes, la “nube” y el acceso a la información sin limitación geográfica,..Vamos, un “mix pot” de conceptos que suponía un riesgo para el proyecto, dada la “difusa” expectativa del cliente  (o de los clientes) y  por la tanto la alta posibilidad de insatisfacción con el resultado.

Así que aprovechamos que la reunión la presidía el padre, un “capitán  de empresas” de la vieja escuela, que fue el que creó el Grupo que ahora está en pleno relevo generacional, y que en un momento dado dijo: “ A mí las cosas me gustan rápidas y claras : hechos y consecuencias; sota, caballo y rey”. Pensé que la mejor manera de explicarle  el alcance del tema y que expectativa podía tener, era plantearle 6  refranes.

El primero fue “Es difícil llegar cuando no se sabe donde se va”. El BI sirve para poder visualizar en forma rápida la información relevante de la compañía, de forma selectiva y centrándose en la gestión por excepción. Y no solo sirve para decirnos dónde estamos, sino sobre todo para indicarnos la desviación respecto a  donde queríamos estar, para que podamos tomar las medidas necesarias para alcanzar los objetivos planificados.

Esa información se habrá definido a partir de unos KSO (Key Strategic Objectives), que se habrán concretado en unos KPO (Key Performance Objectives) y a su vez, en unos KPI (Key Performance Indicators). Definir esos KSO puede hacerse a nivel global o a nivel departamental. Y según el modelo de análisis que se utilice para definirlos, podrán estructurarse como un BSC (Balance Score Card), cuya visión intenta definir las variables estratégicas de la organización en cada uno de sus niveles para alcanzar su objetivo final : su misión. Y esto vale para una industria, un banco, una empresa de servicios o una ONG. Y claro, para cualquier tamaño de empresa.

O sea, primero saber dónde queremos ir, quizás solo a sobrevivir en el entorno actual hasta que amaine la tormenta, y luego nos planteamos la información necesaria para pilotar la nave.

En segundo lugar, hay que “separar el grano de la paja”. De un trabajo de análisis interno pueden deducirse muchos KSO, KPO y KPI. Pero como en línea de refranes,” lo poco amansa y lo mucho cansa”, hay que centrarse en lo que es efectivamente relevante para la gestión del negocio. Ir más allá de 10 o 12 KPI, de compañía o por área, se ha considerado siempre una cifra excesiva. Por tanto, hay que saber centrarse en lo relevante, apartando del camino conceptos que pueden parecer muy interesantes, pero que poco aportan efectivamente al desarrollo /crecimiento/mantenimiento de la compañía.

Llegados a este punto, ya tenemos una hoja de ruta de qué queremos ir a buscar. Y podemos seguir un camino más claro.

En tercer lugar, aplicar que “el que mucho abarca, poco aprieta”. Si una compañía inicia un proyecto de BI para abordar en primer lugar su gestión estratégica, el ámbito de actuación puede ser TODO. Eso es posible, pero exige una cultura interna de uso de la información y de gestión por objetivos ya aposentada en la compañía.

Pero si no es así, si hablamos de una gran o mediana empresa  sin esa cultura de gestión, se corre el riesgo de que no se vea utilidad en la información obtenida. “Eso ya lo sabíamos””Los resultados no son coherentes””No hacía falta tanto esfuerzo para esto”” Esta información yo ya la tenía con mi Excel”. Hablamos de dos problemas: cultura empresarial y tiempo hasta el resultado. Una cosa es decir que se tiene una cultura de gestión por objetivos, cuando estos son o demasiado difusos o demasiado concretos solo al nivel de departamento. Y por otro lado, abordar un proceso de larga duración, y que exige un esfuerzo notable, sin ver resultados, lleva al desanimo del equipo de trabajo. Es necesaria la “visibilidad” del resultado, la recompensa del esfuerzo.

Por eso, una de las mejores técnicas de implantación es usar el concepto de “mancha de aceite”. Empezar en un área de gestión, implantar y explotar con relativa rapidez el resultado, darle visibilidad en el resto de áreas de la empresa, e ir a por otra. Un proyecto global es ambicioso y “goloso”, a priori. Pero es largo en el tiempo, en el esfuerzo requerido y sobre todo dilatado en la obtención del resultado. Y tanto volumen, acaba atragantándose,  sobre todo cuando en las empresas la visión a corto plazo (el Quarter)  lo que prima es el resultado tangible. Proyectos a 1-2 años  son difícilmente soportables, y siempre el resultado final diverge sensiblemente de la expectativa inicial, con la correspondiente insatisfacción

Ya sabemos qué queremos, y de que área. Y aún no hemos empezado.

En cuarto lugar, nos encontramos con uno de los grandes outputs de un BI: “Llamar al pan y al vino, vino”. Uno de los problemas habituales que encontramos en las empresas es la discusión sobre lo que entra y lo que no entra en un concepto: Qué es venta(los artículos regalados ¿entran o no?); qué es precio (¿la tarifa con descuento y rápeles o sin tenerlos en cuenta?); qué es margen (¿Qué conceptos se deducen?). La discusión sobre lo que un departamento entiende frente a otro es origen de grandes pérdidas de tiempo. Una de las ventajas de los sistemas de BI es que exigen que cada concepto sea definido de una manera clara y determinada. No valen  visiones sesgadas o simples aproximaciones. Porque los sistemas de información son “tan tontos e inocentes” que solo calculan un concepto de una forma. Y ese activo que resulta de la implantación del BI, la definición exhaustiva de qué es cada concepto,  debe ser mantenido y corregido cada vez que sea necesario. Y con la idea de tener siempre una definición aceptada y consensuada por todos los departamentos afectados.

En quinto lugar, ya nos podemos poner en marcha, “A Dios rogando y con el mazo dando”. Tras mucho trabajo que nada tiene que ver con un sistema informático, ya sabemos qué buscamos y solo hay que recuperar la información para explotarla. Pero aún hay que localizarla, identificar las métricas y las dimensiones que se quieren explotar y validar los resultados de la búsqueda y el cálculo. Y al final tendremos lo que buscábamos entre millones de datos: La información de gestión para controlar cómo evoluciona nuestro KSO, KPO o KPI.

Y ya para acabar, en sexto lugar,  no olvidar que “el que adelante no mira, atrás se queda”.  Un sistema de BI está tan vivo y es tan cambiante como lo son los objetivos de una empresa o departamento y sus necesidades de información de gestión. Y una vez puesto en marcha y explotado, la misma organización irá identificando esos cambios y cómo deben de modificarse los indicadores que se buscan.

Al final, logramos que “el viejo capitán” lo viera claro. Y el proyecto se puso en marcha. Conceptos que parecen muy complejos  pero que caben en 6 refranes…no deben ser tan complejos

Publicado por Francisco Marin Cano a las 6:29

Por Que Lo Llaman Morosidad Cuando Quieren Decir Plazo. Versión 2.0 (II)

Medios de Pago, Morosidad, Sin categoría Ninguna Respuesta »
may 032013

Lo dejamos el otro día en plantear medidas, que muchas veces no van a exigir un cambio legal profundo ni enfrentarse a Europa, para reducir el tema relevante : el atraso en el pago sobre el vencimiento establecido.

Y vayamos primero por EL GRAN MOROSO: La Administración Pública ( aunque no sé que pensar, porque estos días se han publicado unos datos en los que aparece com el mejor pagador)

La primera medida debería ser que a todas las facturas emitidas a la Administración (estatal, autonómica, comarcal o local) y a sus empresas, sujetas a la Ley de Contratos del Estado, se les aplicará el IVA legalmente vigente, pero NO SE LIQUIDARÁ ( o para ser más formalista, no se pagará).  Quedará automáticamente compensado en el momento de efectuar la liquidación. No tiene sentido que el Estado se meta el dinero en un bolsillo, para sacarlo mucho, mucho, mucho después, al liquidar la factura. No es ni equitativo, ni simétrico, ni justo

Con esto se cumple con Europa, pues el IVA seguirá siendo el que marca la Ley. Y además se cumple con el proveedor, al simultanear el pago del impuesto con el cobro del mismo. Y no es nada nuevo. Muchas empresas pactan el pago del IVA para cuando deba hacerse la liquidación, y el pago del principal de la factura un tiempo después.

Y esto es muy fácil de gestionar y controlar. Mucho más que liquidar al cobro de la factura. Y el efecto financiero es el mismo.

La segunda medida es la cuenta corriente fiscal. El Estado ingresa dinero a través de los impuestos, dinero que va en parte dirigido a pagar a sus proveedores. Poner al Estado por encima de sus administrados en una relación con base comercial, va contra derecho. Y si el Estado es un Estado de Derecho, esto también es fácil de entender. Poner un supremo valor como “el bien público” para aducir que primero es cobrar los impuestos para atender las necesidades públicas, y luego ya veremos cuando se paga, no deja de ser una artimaña, un abuso de derecho, definido como “toda actuación, que amparada por la cobertura de un derecho subjetivo, cause daño a un interés particular”.

Y en esa cuenta corriente fiscal van todos los impuestos: IVA (si no se ha decidido aplicar la medida anterior) el IRPF, el IRS, los impuestos especiales y hasta los impuestos locales. Además así se evita trasiego de dinero que solo beneficia a las entidades financieras que lo manejan, y sobre todo a quien es inexorable en el cobro y laxo en el pago. Y luego, dentro, que se hagan todos los enjuagues necesarios: Te transfiero, no te transfiero, me debes o te debo. Pero que se lo haga el aparato del estado dentro, que medios, conocimientos y personas tiene., y que no reparta la carga “democráticamente” entre los administrados. Además, tecnológicamente no es complejo, y la Seguridad Social ha demostrado que hacer compensaciones en las liquidaciones es algo que puede hacer con gran rapidez y fiabilidad. Así que saben cómo hacerlo

Solo dos medidas, pero que aligerarían la carga de las empresas que trabajan con la Administración, y que demostrarían, sin lugar a dudas, que el Estado quiere pagar.

Y vayamos ahora  a las relaciones B2B. Si hablamos de morosidad, como pago tras el vencimiento, hemos de olvidar el tema de plazo, lo fije la Ley o lo pacten las partes. Es un problema financiero: quien tenga fuerza “que apriete”, y quien no, que ponga la Ley por delante de cualquier negociación.

Centrándonos en la morosidad, si al vencimiento no llega el pago solo quedan dos opciones: primero la negociación y si esta no da fruto, la reclamación judicial.

Una negociación siempre depende de la correlación de fuerzas y, después, de la voluntad de acuerdo. Se deben reclamar lo que en Derecho corresponde (intereses de demora y gastos de recobro). Y la reclamación también va a depender del tipo de relación con el cliente. No será lo mismo si es un cliente puntual, de una operación aislada, o se trata de un cliente de relación habitual. Y si se trata de un retraso aceptable (término siempre subjetivo) o de una situación no solo reiterada sino abusiva.

Mientras en otros países hay una cultura clara de pago de intereses de demora, en España está por generar. Y cuando se miran las prácticas en otros países, incluso en los sajones, también se ve que hay una gran parte de negociación en la reclamación de lo que la Ley fija. De hecho si un cliente se atrasa frecuentemente en sus pagos, y no compensa la pérdida financiera que está generando, se crea una situación de riesgo que el Credit Manager debe plantear claramente a la Dirección, y deberá ser la política de riesgo de la compañía la que indique si puede o no puede (mejor dicho, si debe o no debe) seguir siendo cliente. Porque un cliente moroso es un oxímoron. No se puede ser cliente y moroso a la vez. (lectura recomendada Cliente Moroso un Oximorón)

Pero si falla la negociación, en la que la Ley nos da un soporte ¿Dónde se debe acudir? A que ese Derecho sea reconocido por la Justicia ¿Y que debemos pedir aquí? RAPIDEZ. Y la rapidez implica MEDIOS. Que se creen salas de lo Mercantil que en juicio rápido y con las suficientes garantías, pero sin “garantismos decimonónicos de chorreras”, resuelva los temas. Estamos en el Siglo XXI, cosa que parece que algunos aún no saben. Y hablamos de Justicia, y no de multas. Volver a usar al poder Ejecutivo en defensa de los derechos es o no creer en la Justicia o confiar solo en el gran moroso, para que siga hinchando sus arcas sin beneficio claro salvo para él. Y aquí reiteramos nuestra opinión ya expuesta hace más de 6 meses, en Agosto del pasado año (lectura recomendada El combate contra los largos plazos de pago)

Reinventemos los juicios rápidos. Solo hace falta el albarán y la factura. Y la otra parte que oponga el comprobante de pago. Si está, tema resuelto. Si no está, que alegue con datos fehacientes por qué no paga (no entrega, cantidad facturada errónea, mala calidad, incumplimiento de condiciones de precio,..), pero con documentos fehacientes, no meros reproches. Y sentencia rápida. Si la AEAT conoce las cuentas corrientes de 14 millones de españoles, sabe también las de 20 millones de sociedades. Actuación rápida y retirada de fondos inmediata. Y si luego el pagador se siente perjudicado, que demande al vendedor, que la justicia sea igualmente rápida (aligeremos las demandas, contestaciones, replicas , dúplicas y corruptelas procedimentales,) y si efectivamente el vendedor no actuó correctamente, sanción dura. Que nadie tenga la veleidad de utilizar la rapidez para esconder/ aprovecharse de la justicia.

Rapidez judicial es sinónimo de justica. Y a la inversa, lentitud = injusticia

La propuesta de reforma en el Código Penal en la línea de aumentar la sanción de la ocultación de bienes patrimoniales va por el buen camino. Pero si solo se queda en eso,en una Ley más, atenuará pero no resolverá el real problema de la morosidad. Es un problema de rapidez y tiempos. Es evitar la asfixia por un cobro que llega tarde, a veces demasiado tarde.

Publicado por Francisco Marin Cano a las 6:37

Por Que Lo Llaman Morosidad Cuando Quieren Decir Plazo .Versión 2.0 (I)

Gestión Financiera, Medios de Pago, Morosidad, Sin categoría Ninguna Respuesta »
abr 262013

Para todos los que estáis en el mundo de la empresa, antes de empezar me gustaría plantear dos preguntas, sobre una situación real que se me ha planteado.

Un cliente A tiene la oferta de dos proveedores delante. Los dos ofrecen un producto de calidad similar, y con un precio prácticamente igual. El proveedor Y ofrece un plazo de pago de 60 días, según la vigente Ley de Morosidad. El proveedor Z ofrece 120 días de plazo, pero eso sí, acompañará al cliente a la SGR de su Comunidad Autónoma, para obtener una garantía de cobro, asumiendo él los costes de la operación.

Las preguntas son:

1.- Si sois el cliente A ¿A quien compraríais?

2.- Según vuestra opinión ¿Qué proveedor tiene más riesgo de cobro?

El titulo de esta entrada es igual al de una serie de entradas que se publicaron hace ya 2 años, el 15,16 y 17 de Marzo de 2011 y donde nos referíamos a la Ley de Morosidad versión 2010.Ahora, dos meses después de la entrada en vigor de las nuevas modificaciones a la Ley, podemos evaluar esos cambios con más calma.

Claramente, las aportaciones de esta nueva versión de la Ley son escasas, por no decir prácticamente nulas. Se han calmado las peticiones de ciertos sectores empresariales con unas medidas de conveniencia, que aportan muy poco, por mucho que se quiera decir o argumentar. Personalmente, lo considero auténtico “soma”, utilizando el argot de Huxley en “Un mundo feliz”.

¿Qué se ha aportado? Un plazo máximo de 60 días, que era el que ya fijaba la Ley de 2010.Decir que el plazo normal si no hay pacto entre las partes es de 30 días, aparte de ser lo que ya decía la Ley de 2004 ( y la LORCOMIN DE 1995 era más estricta) es también ofender a la práctica empresarial. Porque supone que se aplica ese plazo porque no se ha fijado vencimiento. Y si no había vencimiento ¿Dónde estaba la morosidad?

Hablar de que la Administración pagará a 30 días no añade nada, porque ya lo decía la versión anterior de la Ley. Además es “hiriente” esta norma, porque vigente la Ley, se aprobó un pago de las Administraciones morosas, previa renuncia a todos los derechos que da la Ley (intereses de demora, acciones contenciosas, gastos de cobro,) y además añadiendo lo “beneficioso de ofrecer una quita”.Y algún día comentaremos el daño que esta idea de “la quita” ha hecho a la marca España.

¿Qué hemos conseguido? Un tipo de demora un punto más alto (útil para quien lo aplique o lo pueda aplicar) y 40 € de compensación de gastos de cobro, que entre hacer la nota de cargo, el gasto de sobre y sello, contabilizar, hacer el seguimiento, y contando las horas/persona a dedicar, se queda en poco o nada.. Y cuando hablamos de “los costes de cobro debidamente acreditados”, su valoración puede ser compleja. Si un cliente que debe pagar por transferencia se atrasa ¿Cuáles son los costes debidamente acreditados?¿El tiempo dedicado a llamadas o a redactar mails?¿Los costes de correo por reclamar la deuda?¿ O me están recomendando que utilice una empresa externa y poder acreditar el coste con una factura?

Particularmente, no considero una victoria no haber perdido derechos.

Hay que cambiar el enfoque. Nos centramos en el plazo, y nos lo han dado (o no nos lo han quitado), pero tanto, o más importante, es  el cobro al vencimiento, sea este cuando sea.

Se ha confundido un problema financiero (más plazo = más activo a financiar) en tiempos de financiación escasa, que admito que es importante, con otro para mí más relevante. Que el activo “Clientes” no pierda valor por no ser liquidado a su vencimiento. Se sigue insistiendo en confundir plazo  con morosidad (pago más allá del vencimiento)

Y no se puede estar ya pidiendo otro cambio de la Ley, una Ley de la que cada uno tenemos que hacernos ya un Texto refundido, porque ya lleva 2 parches.

¡Cómo añoro el artículo 17 de la LORCOMIN!  Sus plazos eran en parte más estrictos para quien no negocia, y correctamente aplicada, permitía disponer de documentos endosables, emitidos a la orden, y con avales y garantías. Quizás con algún pequeño cambio en los tipos de demora habría cubierto las  aspiraciones de muchas empresas. Pero Europa obliga.

Quejarse descarga el ánimo, pero no aporta nada. Así que propongamos las nuevas  medidas para ganar la guerra, ya que de esta batalla salimos casi como entramos, pero eso sí, desgastados.

Para no alargarnos dejemos las propuestas para la próxima entrada.

 

Lecturas recomendadas

¿Por Qué Lo Llaman Morosidad Cuando Quieren Decir Plazo? (I)

¿Por Qué Lo Llaman Morosidad Cuando Quieren Decir Plazo? (II)

La Ley 15/2010: Una Ley Con Fecha De Caducidad


Publicado por Francisco Marin Cano a las 8:00

Pleitos Tengas…Y Los Ganes

Morosidad Ninguna Respuesta »
abr 152013

Esta famosa “maldición” es bien conocida por todos. Aún recuerdo al famoso catedrático de Derecho Procesal que el primer día de clase nos dijo : ”No lo olviden, vale más una mala solución que un buen pleito”. Y  todos los abogados conocemos y aplicamos esa regla.

Un pleito es una caja de Pandora. Las leyes suelen ser claras, están escritas y son concisas. Pero su interpretación eso es otra cosa. Como solemos decir, en esta canción el poder ejecutivo pone la música, el poder legislativo pone la letra y el poder judicial la interpreta. Y cada intérprete, lamentablemente en este caso, tiene su versión. Y hay tipos de canciones donde las versiones dan mucho de sí , por ejemplo en el derecho laboral, y otras que dan para menos interpretaciones discordantes, como el derecho administrativo.

Esa desconfianza hispánica en el poder judicial ha llevado a que en nuestro país el recurso a la justicia o la confianza en las leyes haya ido decayendo. Somos uno de los países con el Boletín Oficial del Estado es más gordo, con una autentica inflación legislativa, pero donde del recurso al poder judicial ofrezca menos confianza a la población. Y a veces no es tanto culpa del poder judicial en sí mismo (tenemos buenos jueces y bien preparados, en general) como de los pocos medios de que la justicia dispone.

No es lógico que se publiquen leyes sobre el desahucio-expres, y después un juez deba reconocer que una demanda de desahucio de alquileres por impago tenga que esperar 5 meses para su vista, porque no hay medios. No tiene sentido que la Ley de Enjuiciamiento civil hable de plazos de ejecución de efectos protestados en plazos máximos de 50 días, y luego se necesiten meses para su resolución. O que los juicios monitorios, teóricamente rápidos, tengan plazos de resolución de meses, según las estadísticas del Consejo General del Poder judicial

Y eso lleva a que el ejercicio de muchos derechos decaiga . Porque las leyes son como los contratos. De éstos se dice que sirven para no leerlos, porque si se tienen que leer es porque alguna de las partes tiene la sensación de que se ha incumplido. Y si hay que recurrir a la Ley, es porque una parte ha incumplido. Y el recurso para exigir el cumplimiento es el Poder Judicial. Pero si éste no puede actuar, por falta de medios ¿Para qué sirve la Ley? Es como el Fondo de Garantía de Depósitos : sabemos que no tiene dinero suficiente, pero nos da la confianza de que , en caso de quiebra de un banco, algo podremos recuperar. Pero solo eso, la confianza, que es solo una seguridad presunta.

Como consecuencia, se genera una desconfianza en la justicia, en su larga demora en la resolución de los temas y en unos costes que a veces solo llevan a “victorias pírricas” , que hacen buena la maldición inicial.

Quizás por eso los españoles somos tan poco propensos a judicializar los temas. Cuando vemos culturas como la americana, donde el recurso a los jueces es habitual, nos sorprendemos. Pero es que con los criterios sajones, el “garantismo” de la Ley en nada queda perjudicado por la rapidez en la aplicación de la justicia. Y cuando sabes que la justicia funcionará de forma rápida, pues la usas. Y si no, la miras con desconfianza.

Eso unido a una mala herencia infantil ( nadie quiere ser el chivato o el “acusica” ,como decíamos de niño) y a un cierto “acratismo mediterráneo”( el defraudador fiscal es un listo, quien se salta la ley no es normalmente valorado como antisocial o se prefiere mirar hacia otro lado) hace a su vez que seamos vistos desde otros países con una justificada incomprensión, hasta en el mundo de los negocios.

Y si nos centramos en el tema de este foro, veamos qué pasa con la Ley de Morosidad . Teniendo en cuenta que la Ley permite denunciar situaciones de abuso : ¿Cuántas demandas se han puesto en los 9 años de vigencia desde la primera versión de la Ley? ¿2 ó 3? ¿Y cuantas se han resuelto? ¿Por qué no se han puesto más? ¿Porque nadie quiere demandar o porque nadie espera una respuesta razonable?¿Por qué se protesta tanto y se piden leyes, si luego no se plantean las acciones para que el poder judicial nos ayude a aplicar esa Ley? ¿Porque nadie quiere ser el “chivato” o porque tenemos la sensación de que no servirá para nada?. El 8 de Marzo de 2011, aparecía en el diario EXPANSION la noticia de la demanda a una gran constructora por parte de la patronal de áridos , por incumplimiento de la Ley de Morosidad ¿Alguien sabe algo de la resolución?

Quizás necesitemos dos revoluciones : una  judicial (más medios para mayor rapidez) y otra cultural (saber exigir los derechos que las leyes nos dan)

Publicado por Francisco Marin Cano a las 6:18

Bajo Los Adoquines Está La Arena De La Playa

Sistemas de Información Ninguna Respuesta »
abr 022013

La última gran revolución cultural ( que no tecnológica ) en el mundo occidental de los últimos 50 años fue la de Mayo de 1968. Desde París a Berkeley, un movimiento estudiantil quiso “quitarle las telarañas” al entorno  socio-cultural vigente desde finales de la II Guerra Mundial. Y una de las pintadas en las paredes de La Sorbona que más ha trascendido en el tiempo era la que da título a este post “  Bajos los adoquines de las calles está la arena de la playa”

¿Y qué nos puede enseñar esa frase desde el punto de vista de gestión empresarial? Pues que muchas veces vamos a buscar fuera de la empresa lo que tenemos bajo nuestros pies.  Que no se aplique normalmente el sentido común , que para eso es el menos común de los sentidos, y se vaya a buscar que otros nos digan que está pasando en nuestra propia casa, cosa que es a veces necesaria, pero otras no. O que el “gregarismo empresarial” nos lleve a aplicar soluciones de gestión no porque creamos que nos son útiles, sino porque “como lo hace todo el mundo, pues habrá que hacerlo” ( y el mundo 2.0 y siguientes son un ejemplo) y emprendamos un largo viaje “en busca del mar”.

Pero de hecho lo que llevó a esta frase fue el plantear como las empresas están utilizando los datos de que disponen. Las inversiones significativas en software que se han hecho en años pasados ahora ya no son posibles. Ni la coyuntura actual ( que ya dura 5 años y es casi estructural) ni las expectativas a corto y medio del mercado son proclives a invertir en estas áreas. Ante una propuesta de inversión en sistemas de información, la pregunta suele ser: ¿Venderemos más?¿Reduciremos costes? Y como la respuesta no siempre puede ser monetarizable de una manera clara, se renuncia a la inversión.

Pero muchas veces no hay que ir a buscar fuera la playa que ya tenemos bajo nuestros pies. No hay que buscar nuevos sistemas que nos den más datos. Quizás el análisis deba ser otro, y tengamos que cambiar la pregunta, como ya hemos  propuesto en otras entradas de este blog: Cambiar la Pregunta  Y el planteamiento deba ser ¿Cómo puedo aprovechar  mejor mis sistemas y la información que hay dentro de mis sistemas?

Las compañías han invertido en software, en muchos casos software estándar. Y en muchos casos se realizaron simples instalaciones, y no implantaciones, y se está aprovechando solo el 50% o el 60% de las posibilidades de los sistemas. (¿Cueces o Enriqueces? … digo ¿Instalas o Implantas?) Muchas veces no se aprovecha el know-how de gestión de negocio que el software lleva incorporado. Cierto que algunas compañías compraron software de una determinada marca porque era “moda” ( si lo tiene la competencia, debe ser bueno) en una nueva versión del “gregarismo empresarial” que antes comentábamos, pero no es momento de lamentarse, sino de mirar hacia adelante.

Debemos evaluar hasta que punto nuestros sistemas de información están correctamente implantados y alineados con nuestra gestión empresarial, ser críticos con el aprovechamiento que estamos teniendo y aprovechar/reimplantar/mejorar las posibilidades que ofrecen. En ocasiones las empresas reciben las ofertas de nuevos módulos de su software, y las incorporan(instalan) sin haber optimizado previamente las prestaciones que ya tienen disponibles.

Y una vez que esa optimización esta adelantada (tenerla completada al 100% es casi imposible), explotar los datos que se tienen con sistemas de gestión del conocimiento, que no es más que convertir los datos en información. Y hablamos de los sistemas de Business Intelligence ( B.I.), cuyo “gran problema” es que exigen aplicar mucho “intelligence” de negocio. No hay duda de que estos sistemas ayudan a rentabilizar, de forma efectiva, la inversión en software de gestión que ha hecho la compañía. Porque son los que convierten los datos en información, de modo que la toma de decisiones pueda ser más razonada y más rápida.

Es cierto que muchos B.I. ,dada su potencia de gestión de información, son utilizados con otros objetivos : desde la mera edición de la información con una visualización más atractiva (gráficos, colores,…) que no es en sí perversa, si facilita la mejor visibilidad de la información relevante ,hasta la deslocalización de la información mediante la gestión “en la nube”. En tanto en cuanto sean objetivos adicionales es bueno, pues maximizan el uso de las posibilidades del sistema. Pero no olvidemos el objetivo final : Facilitar el acceso a la información relevante y selectiva sobre los aspectos más importantes de la gestión de la compañía. Y eso en cada uno de los niveles de decisión, pues no es lo mismo lo que necesita un Director General que el responsable de ventas de una área geográfica, o el  tesorero de la compañía. Y ahí , en la definición de la información necesaria de cada área, es donde se necesita la “intelligence”.

Así que quizás, antes de emprender un arduo viaje para encontrar el mar, debemos buscar si la playa está ya debajo de nuestros pies. Ciertamente, habrá que trabajar para levantar el asfalto ( o la moqueta), pero es casi seguro que está más cerca de lo que imaginamos

Publicado por Francisco Marin Cano a las 4:02

Los Hábitos De Pago y Los Costes De Atraso

Cash Management, Gestión Financiera, Medios de Pago Ninguna Respuesta »
mar 262013

En muchas compañías es a principios del ejercicio cuando se fijan las tarifas y las condiciones generales que se aplicaran a los clientes en el futuro inmediato. Es el momento idóneo, aprovechando los cierres de cuentas, para que el Credit Manager evalúe cual ha sido el coste directo del proceso integral de cobro con sus clientes, derivado del plazo concedido y del atraso. Sobre todo con los clientes más significativos. Y si nuestros sistemas nos lo permiten, que deberían permitirlo, con todos.

Además, este ejercicio de cálculo nos va a permitir obtener los datos para analizar los hábitos de pago el cliente. Cuando hablamos de hábitos de pago no nos referimos a un pago puntual o a una incidencia especifica, que queda dentro del ámbito de actuación del día a día, sino a analizar cómo se ha comportado el cliente habitualmente, y de ahí hablar de los hábitos de pago. Pretendemos analizar si estamos ante un cliente con incidencias habituales de impago, con atrasos recurrentes en las reposiciones por cheque o transferencia, o si se producen incidencias en los cobros por confirming o a través de factoring.

De un cliente podemos deducir , analizando sus pagos en un año como período de análisis, cual ha sido su operativa habitual.

Tomemos un cliente que paga por transferencia o cheque. De una forma global podemos calcular el atraso medio ,ponderado por importes, de sus pagos. Pero quizás la media, con ser interesante, no nos da toda la información necesaria. Analicemos entonces cuantos pagos ha realizado con una atraso entre 0 y 5 días, entre 6 y 10, entre 11 y 15 o con un atraso superior. Y obtengamos el dato en importe , porcentaje sobre el total de pagos realizados y número de ocurrencias en cada rango. La información no es sofisticada ni difícil de obtener. Lo tenemos todo en nuestros sistemas : importes de cobros, vencimientos, fechas de cobro. Es simplemente extraer la información. Ahora sí podremos ver cuál es el hábito de pago del cliente, si es buen pagador, si mantiene atrasos constantes o si hay dispersión, o sea, cobros con poco atraso se simultanean con cobros con atrasos superiores ¿Qué nos puede querer decir esto  último? Pues quizás que hay momentos en que el cliente tiene tensiones de liquidez, y que no puede mantener la puntualidad que tiene en otros momentos.

Pensemos que si el cliente nos paga mediante factoring o confirming, al final estamos hablando de que cobramos o mediante transferencia o mediante cheque, pues una cosa son los medios de cobro (transferencia o cheque) y otras las herramientas de financiación que usa la compañía (factoring) o la externalización del servicio de pago que ha planteado el cliente (confirming)

Y si estamos hablando de un cliente que paga por efecto, podemos analizar los pagos que ha realizado sin incidencia, en importe, porcentaje sobre el total de cobros y número de ocurrencias . Y a continuación estarán los impagados que ha generado, separados según el período de tiempo transcurrido hasta el cobro definitivo tras el vencimiento, por ejemplo, de 1 a 10 días, de 11 a 20, de 21 a 30 o más de 30, y también controlando importes en cada rango, porcentaje sobre el total cobrado y número de ocurrencias(no es lo mismo un impagado de alto importe  y que puede ser excepcional, que 15 impagados de pequeño importe, que manifiestan una mayor informalidad).

NOTA : Debería tenerse en cuenta los costes bancarios generados por el cliente en los impagados, y si se han recuperado total o parcialmente. Pero este tema exige que la compañía haya preparado su sistema de registro contable con la pertinente trazabilidad, y esto muchas compañías lo tienen bastante más difícil de obtener. Pero quien pueda, que lo incorpore. Nos dice mucho más sobre el hábito de pago del cliente, y sobre el coste del proceso.

Partiendo del concepto básico de “primero el dato y luego la opinión”, al ver estos datos podremos saber si estamos ante un buen o mal pagador. No solo por “intuición” o por subjetividad. Por datos concretos.

Además, a partir de esta información, es fácil calcular cual es el coste que el atraso del cliente nos ha generado por la mayor inversión no prevista en activos sobre la planificación inicial de la compañía, un aumento en nuestras NOF que comporta costes financieros adicionales. Y el cálculo lo conocemos y es fácil de realizar

Cobros efectuados  X  atraso medio  X  coste de los recursos

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Este dato es relevante desde el punto de vista financiero, pero también desde el punto de vista comercial en la negociación con nuestros clientes. Cualquier negociación sobre precio o sobre plazo debe hacerse teniendo en cuenta el coste soportado y el plazo efectivo de cobro, es decir, plazo autorizado más atraso.

Además, el Credit Manager debe controlar como impactan esas demoras en el pago en el control del riesgo utilizado por el cliente, y sobre los límites de crédito que debe autorizar. Con esta información es el momento de hacerse ciertas preguntas sobre el cliente:

1.- ¿Incumple habitualmente los plazos de pago? ¿En qué nivel?

2.- ¿Hemos tenido que retener pedidos por problemas de atrasos?

3.- ¿Ha tenido solo incumplimientos  puntuales, por posibles tensiones de tesorería, o son habituales?

4.- Si nuestro análisis incluyera una segmentación trimestral ¿detectamos un deterioro de los hábitos de pago en períodos recientes?

Tan importante como el coste del atraso es controlar la evolución de los hábitos de pago, y ver si estos se degradan o no. Es analizar para prever el futuro. No centrarse solo en el corto plazo de la deuda pendiente y su recobro, sino mirar también como puede evolucionar ese riesgo.

Ciertamente, hábitos pasados de buen pagador no aseguran actitudes futuras, pero es un dato relevante tanto para el Credit Manager, pues es su área de actuación, como del Cash Manager, para validar la calidad de sus previsiones de cobro, como para el vendedor, a la hora de negociar con el cliente.

Por la importancia que concedemos a estos temas es por lo que los sistemas de gestión de clientes de CHOICE se centran en preparar esta información para la mejor gestión del riesgo de clientes.

Y por último, algo que no debemos olvidar. El recobro de clientes puede ser externalizable, pero la actuación de control, análisis, previsión y gestión del riesgo nunca será externalizable: forma parte del core business de la compañía, dentro del proceso de venta.

Publicado por Francisco Marin Cano a las 4:18

La Puesta En Marcha De Un Sistema De Gestión Documental

Sistemas de Información Ninguna Respuesta »
mar 192013

Muchas compañías han intentado poner en marcha sistemas de gestión documental y la experiencia o ha sido un fracaso o la explotación definitiva del sistema ha quedado muy lejos de las expectativas iniciales que se planteaban.

¿Por qué se dan esos fracaso? En una primera aproximación, habría que achacarlo a que los sistemas muchas veces se instalan, no se implantan. Este tema ya lo habíamos comentado en otras entradas en este blog, ¿Cueces o Enriqueces?, digo… ¿Instalas o Implantas? y es lógico que lo encontremos aquí. Si no se hace la reingeniería de procesos necesaria, el aprovechamiento final queda muy por debajo de las efectivas posibilidades de estos sistemas ( o de cualquiera)

Pero en este tipo específico de proyecto, podemos definir cinco pasos que permitiría hacer una efectiva implantación y que , si son trabajados con detalle, maximizan la rentabilidad de la inversión

En primer lugar debe definirse dónde y cómo se hará la captura de la información, según los distintos tipos de soporte que tengan los documentos. Y así hablaremos de pedidos o facturas que llegan vía EDI y que tendrán un tratamiento diferente a las que se reciben por correo  diariamente, y que son escaneadas con una visión más tradicional. Es definir el QUÉ-QUIÉN-CUANDO-COMO. Esto ya nos da una idea de cómo podemos hacer crecer el sistema. Porque quizás el primer día decimos que el QUE serán solo contratos (departamento comercial) y escrituras(departamento jurídico). Y algunos meses después decimos que será el correo que se recibe y debe distribuirse a distintas personas (servicio de recepción). Y después hablamos de las facturas de proveedores, algunas de las cuales llegan en papel(servicio de recepción) y otras vía EDI (departamento de IT). Una limitación razonable en la fijación de los sucesivos objetivos reducen el riesgo (y la posible frustración del equipo de trabajo).

En segundo lugar llegamos a uno de los temas fundamentales : la indexación. Es necesario identificar qué departamentos van a necesitar acceder a la información y con qué criterios. Una de las grandes ventajas de la gestión documental es que disponemos de un archivo “multidimensional” . La factura de un cliente por ejemplo, ya no está solo disponible por orden alfabético en un archivo físico , sino que podemos localizarla por nombre, por NIF, por fecha y número de factura,  por número de albarán,…. O una escritura, que puede indexarse por fecha, notario, tipo, sujetos afectados,…Y el problema de la indexación es que si hay un bajo nivel de calidad de indexación, o ésta es inconsistente, a una consulta la respuesta será el silencio (sin respuesta). Y por otro lado, si hay un excesivo nivel de indexación, o se usan masivamente los criterios “saco”, a una consulta la respuesta será el ruido(excesivas respuestas). Un buen análisis, en cada proceso, de los intervinientes y sus necesidades, es una tarea necesaria y muy beneficiosa

En tercer lugar, debe definirse la resolución al tema del almacenamiento de la información. De entrada, la gestión documental nos permite una reducción y deslocalización del espacio físico de archivo, a la vez que una preservación de los originales físicos. La información que tenga un soporte informático tendrá un tratamiento que asegure su accesibilidad e integridad, con los datos con que fue recibida. La que tenga un soporte físico deberá separarse entre aquella que tiene un valor “per se”, como serían escrituras y contratos, y la que tiene valor por la información que incorpora ( una factura o un pedido). Una deberá tener un sistema de custodia más ordenado que otras, que pueden ser tratadas con la idea de archivo caótico que hemos mencionado en otras ocasiones

En cuarto lugar, debe definirse como va a circular esa documentación, como se incardina, si es necesario,  en los work-flows de la compañía, y como se establece la política de autorización de acceso. Hemos de pensar que un archivo físico puede tener un problema de seguridad en su acceso, y de copias incontroladas. En un archivo documental, se puede controlar quien tiene capacidad de acceder y hasta de reproducir una información de la compañía. La inclusión en los work-flows implica conocer el uso que algún departamento va a hacer del documento, la incorporación de información que puede hacer (autorizaciones, notas, comentarios,..) y la secuencia de responsables en el tratamiento de una información, por ejemplo desde que llega una factura hasta que se autoriza para pago. El “mapeo” del circuito de la información es  probable que ponga de relieve tareas sin valor añadido y recurrentes, y por tanto eliminables. Y eso supondrá cambios en los procesos

Y en quinto lugar, y no menos importante, deberemos definir cuál será la forma de presentación. En algunos caso hablaremos de visualización por pantalla, y en otros de impresión física, menos deseable.

En conclusión, implantar un sistema de gestión documental, como cualquier otro tipo de sistemas, exige un trabajo que aunque duro, maximiza la rentabilidad de la inversión. Así que como conclusión podemos definir los 8 pasos , iterativos, de estos proyectos. Y lo decimos con la tranquilidad que nos da el hecho de que, en Grupo CHOICE, en nuestras implantaciones de este tipo de sistemas, nos ha funcionado con éxito.

  1. Identificar necesidades
  2. Identificar proceso de negocio piloto
  3. Identificar criterios de acceso/indexación
  4. Posibilidades de re-definición del proceso
  5. Decisión sobre información histórica del proceso
  6. Implantación. Formación y arranque del nuevo tratamiento del proceso de negocio
  7. Proyección del resultado a otras áreas
  8. Reinicio con nuevo proceso de negocio ( Volver al punto 2)
Publicado por ovidal a las 4:02

La Gestión Documental Es Algo Más Que Escanear

Sistemas de Información Ninguna Respuesta »
mar 122013

Nuestra última entrada sobre la optimización en la gestión administrativa, y las referencias a la gestión documental, ha generado una serie de comentarios que querríamos aclarar,.

Para muchas compañías gestión documental es sinónimo de “escanear”. Pero creemos que hay conceptos más relevantes sobre que supone la gestión documental y como deben las compañías enfocarla.

La primera idea que nos aparece es la evolución del concepto “documento”. Si hace años, el documento se asociaba a un testimonio material, es decir a algo físico, hoy ha de considerase documento cualquier formato que soporte información, sea físico, digital o sonoro. Con esto no solo se supera lo que es la mera página de papel, sino que un documento se entiende como un soporte con una estructura interna, y que puede estar relacionado con otros documentos dentro de la organización.

Y este cambio de concepto nos lleva a centrar el foco en la información que soporta, su accesibilidad y la transmisión de esa información. No es solo el viejo objetivo de la “organización sin papeles”, sino el facilitar el acceso a un repositorio único donde la información que soporta ese documento sea accesible, y se pueda integrar con otras informaciones relacionadas. De hecho, si se quiere de verdad una organización “sin papeles”, lo que debe hacerse es eliminar las impresoras y las fotocopiadoras, que son los auténticos generadores de papel no necesario.

Cuando se aborda la utilización de la gestión documental dentro de los procesos de negocio de la compañía, quizás es bueno definir, de una manera exacta, lo que es un proceso. Quizás la definición más completa es la que aparece en la Directriz ESTROFA (Especificaciones para el tratamiento de flujos automatizados):

“Conjunto de tareas ordenadas, bien temporalmente bien cumpliendo condiciones tenidas en reglas, que son realizadas bien por sujetos competentes, bien  de forma automatizada por autorización expresa del sujeto competente. Un proceso puede estar compuesto de uno o varios subprocesos, que a su vez pueden descomponerse en tareas”

Cuando podemos definir e identificar claramente esos procesos y subprocesos, es cuando podemos ver como se establece el flujo de información y aplicar, entonces, la herramienta de soporte a la información.

La falta de definición de esos procesos es lo que nos lleva a identificar  la información solo de una manera estática. ¿y cual es esa información? La que tiene entidad por si misma, y no dentro de un proceso

Podemos ver ejemplos claros: Unas escrituras notariales, unos contratos con clientes o de suministro, unos planos en sus diferentes versiones, una declaración fiscal. Son elementos de información que dan soporte a muchas actividades, pero que no están dentro de un proceso.

Y para esos temas ciertamente es útil la gestión documental, pero es más útil cuando la vemos utilizada dentro de un proceso

En nuestra entrada anterior hablábamos del proceso de facturación y cobro. Hablemos hoy de otro ejemplo: el seguimiento de las incidencias ISO. Estamos ante un proceso, aunque solo sea porque de la definición anterior se deduce que es un conjunto de tareas ordenadas : recoger la incidencia y abrir el pertinente expediente, remitirla a los departamentos afectados, recoger sus evaluaciones y conclusiones en el tiempo establecido, analizar y validar los datos recibidos, proponer la solución y las mejoras a implementar, contestar al creador de la incidencia (interno o externo) y dar por cerrado el expediente, que deberá ser guardado para las auditorías pertinentes.

Este ejemplo de proceso incorpora una gran cantidad de información, que tendrá diversos soportes (físicos en papel, ficheros informáticos de distinta estructura…) que puede generar una gran carga administrativa. Si pensamos en abordar este problema desde un punto de vista de gestión documental, lo que tenemos es un repositorio de información al que pueden acceder todos los implicados, que tengan la autorización correspondiente, añadiendo u obteniendo información, y que en su conclusión recogerá toda la información generada. No hay personas “persiguiendo la información”, hay un equipo de trabajo “aportando información”.

El cambio de visión es radical. Como decía aquel gurú de la gestión, “es un cambio cuántico”. Y efectivamente lo es. No hablamos solo de escanear. Hablamos de tratar la información desde otro punto de vista.

¿Complejo de gestionar e implantar? Si se opta por una visión estática, menos complejo. Si se opta por una visión de proceso, exige un trabajo previo de definición clara de las tareas. Pero el premio, en forma de ahorro de costes en gestión administrativa, lo vale. Nuestras experiencias de éxito en proyectos nos lo confirma.

Pero dejemos para la próxima entrada las claves para abordar una implantación eficaz.

Publicado por Francisco Marin Cano a las 6:37
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