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¿Café para todos?

En entradas anteriores hemos comentado distintos métodos para controlar el riesgo de clientes. Si el número de clientes es reducido, podemos utilizar cualquiera de los métodos. Pero si el número de clientes es elevado, pasa de quinientos o mil, no podemos plantearnos un método único. Vamos, que no puede haber “café para todos”.

Cualquier análisis de clientes debe partir de una segmentación. Siguiendo el principio de Pareto (80-20) un número relativamente pequeño de clientes nos va a estar generando el mayor volumen de riesgo. Esos clientes deberán tener una atención especial. Y un gran volumen de clientes nos generará un menor volumen de riesgo. No deben estar sin control, pero este puede ser menos detallado.

A veces nos planteamos cómo segmentar nuestro universo de clientes. Cada compañía es un mundo. Y lo es porque actúa en diferentes mercados y con distintas relaciones con sus clientes. Incluso dentro de una misma compañía nos podemos encontrar con una división dirigida a muchos pequeños clientes, y otra división dirigida a pocos grandes clientes. Hay compañías que mantienen una relación habitual con sus clientes (ventas repetitivas) de productos que además se fabrican contra stock, mientras otras trabajan de forma esporádica y con productos hechos bajo pedido. Recomendar un único método de seguimiento sería una osadía.

Hoy la tecnología y los ERP nos permiten tener una gran cantidad de información. El éxito radica en utilizar la información de una manera eficiente. Y esa eficiencia no viene de la masividad en el tratamiento de la información, sino en usar para cada segmento de clientes aquella información que nos puede ser más útil para el seguimiento del riesgo.

Si nuestra compañía trabaja en un mercado donde la relación con los clientes es puntual, y contra pedido, lo mejor es hacer un seguimiento del riesgo individualizado. El número de clientes vivos, es decir, con riesgo en abierto, no será muy elevado. Y podemos hacer un seguimiento de deuda viva y deuda vencida (aging) individualizado. La segmentación como tal prácticamente no existe, salvo la derivada del volumen de deuda que se mantiene con el cliente, y por tanto del riesgo en abierto. Nuestra atención se centrará en cualquier deterioro de la deuda sobre el vencimiento pactado con el cliente, y siempre en función del volumen de deuda.

Si nuestra compañía trabaja en un mercado donde la relación con el cliente es habitual, y por lo tanto el riesgo de cobro aumenta y disminuye según el flujo de ventas y el de cobros, va a ser necesaria una segmentación. Y podemos plantear una alternativa, que podrá ser útil para bastantes compañías.

Imaginemos que podemos dividir a nuestros clientes según dos parámetros básicos: Riesgo financiero que nos generan, es decir, volumen de deuda, y relevancia comercial para la compañía, es decir, aquellos clientes que por volumen de ventas y/o penetración en nuestro mercado tienen una especial importancia para nosotros. Hay que reconocer que una variable es objetiva (deuda viva del cliente) y la otra subjetiva, la relevancia comercial. Pero son los dos conceptos básicos para medir a un cliente desde la óptica financiera y comercial.

En la parte superior derecha nos aparecerán los clientes con mayor peso comercial, y consecuentemente con el mayor volumen de riesgo en abierto. Estos clientes, los A+, presentan varias características: Son los que suponen una mayor inversión en activos, son los que generan mayor riesgo y son los que comercialmente tienen mayor peso en nuestra cuenta de resultados. Por lo tanto, a ese “selecto grupo” deberíamos controlarlos a través de dos variables que nos permita evaluar tanto el riesgo como la inversión: El DSO. Tenemos así una medida de la inversión que nos están comportando frente al objetivo general de la compañía, y podemos compararlo con el plazo de venta que tenemos pactado. Para ello utilizaremos el DSO personalizado de cada cliente (cada cliente con las ventas que le estamos generando) y utilizaremos el sistema del “DSO corregido”. Uno de los defectos que encontramos en el DSO era que aplicaba una media de las ventas de un determinado período.

El método del DSO corregido lo que hace es deducir del volumen de riesgo en abierto del cliente al cierre de un período (por ejemplo 320 UM) las ventas del último período (p.e. 105, que son 30 días de venta); del saldo restante (215 UM) deducimos las ventas del  penúltimo período (p.ej 135UM que son otros 30 días de venta) y así seguimos hasta que las ventas del período son superiores al saldo restante, en nuestro ejemplo unas ventas de, p ej. 100 para un saldo restante de 320 -105 – 153 = 80. Solo entonces hacemos un promedio de ventas, que nos dice que con ventas de 100 en un mes, el saldo de 80 equivale a 24 días venta. Es decir, que en este cliente su saldo de 320 UM equivale a 30 + 30 +24 = 84 días venta. ¿Qué plazo tenemos pactado con él? Si es de 75 días, tenemos una inversión de 9 días por encima de lo previsto, y seguramente deuda vencida. Si es de 90 días, tenemos una inversión menor a la prevista, lo cual no quiere decir que no tengamos deuda vencida. Por eso debemos completar el análisis del DSO, sobre todo cuando empiecen aparecer diferencias notables entre el DSO y el plazo habitual de venta, con un análisis detallado del aging, sobre todo para evitar que nos puedan quedar facturas con una cierta antigüedad, que siempre son de más difícil aclaración.

Y en la próxima entrada seguiremos con los otros tipos de clientes.

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