Los requisitos de la información (y II)

Vamos a seguir con las otras tres características que le exigimos a la información.

El cuarto requisito de la información es que sea INTEGRADA. Las distintas áreas de la compañía no son elementos aislados entre sí, sino que conforman un conjunto de procesos interdepartamentales, entre los cuales la información debe fluir de manera ágil. Los ERP y los distintos sistemas de información tienen como uno de sus objetivos fundamentales asegurar esa integración. Sólo con esa integración se asegura que cuando los departamentos están consultando una información (por ejemplo producción y  almacenes) tengan la misma visión y tomen decisiones coherentes.

El uso extensivo de herramientas como las hojas de cálculo puede ser útil para que un departamento analice una información para su uso exclusivo. Pero esa información sólo será departamental, no corporativa. No podrá ser compartida con otras áreas, porque puede haber sido “tratada” por esa área de gestión, y no ser coherente en definición o en puntualidad con las que manejan otras áreas. El uso de información no integrada puede derivar en una falta de veracidad y/o fiabilidad.

La quinta característica de la información es que deber ser RELEVANTE. Las compañías, tras realizar fuertes inversiones en sistemas, disponen de gran cantidad de información. Pero CANTIDAD no es sinónimo de CALIDAD. Y a veces los árboles no nos dejan ver el bosque.

¿De qué sirve un listado de 200 páginas con la deuda de clientes, por muy fiable y puntual que sea? ¿Cuál es la información relevante que se esconde? Pues seguramente sólo la que afecta a clientes en atraso o en los que están superando su límite de crédito. Leer 100 páginas para encontrar la primera incidencia es tener cantidad de información pero no información de calidad.

Llegamos así a la necesidad de definir cuál es la información efectivamente importante para la gestión de la compañía o de un área de gestión específica. Y de ahí llegamos al concepto de los Indicadores Clave de Gestión (o KPI: Key Performance Indicator). Y  definir cuáles son esos KPI supone labor de management, que exige un verdadero esfuerzo de calidad de gestión. Los KPI acaban conformando una pirámide de gestión de la información en la compañía, con cuya sola identificación se puede conocer la filosofía de gestión de la compañía. Y hablamos de pirámide porque, a partir de ese indicador clave, deberemos poder profundizar hasta llegar si se considera necesario, al detalle mínimo que genera ese indicador. ¿Queremos llamarlo Balance Score Card? ¿Queremos llamarlo Data Mining?) ¿Queremos llamarlo Business Analytics? El nombre importa poco. El trabajo “arduo”, el verdadero management, está en definir esos KPI.

Quizás para la Dirección General solo sean 10 o 15 (Por ejemplo: 4 de comercial, 4 de producción, 2 de Marketing, 2 de personal y 3 de finanzas).

Pero para la Dirección de Producción puede haber otros 15, que “exploten” a partir de las 4 acordadas con Dirección General. Y el Responsable de almacenes tiene otras 10 o 15 que profundizan en una parte de las que ha definido la Dirección de Producción. No hay duda de que si hablamos de Business Intelligence, ésta en la parte de Intelligence.

Y la sexta característica es la SELECTIVIDAD. Hemos definido como quinta característica la relevancia, pero la información debe servirnos para la toma de decisiones. Y esto debe hacerse cuando las cosas no están yendo como se esperaba.  Decidir por decidir es solo querer aparentar actividad. ¿Y cuándo las cosas no están funcionando como se esperaba? Cuando los Indicadores de Gestión están por debajo de los objetivos determinados. Sí, hemos dicho OBJETIVOS.

Volvamos a nuestro listado de 200 páginas con toda la deuda de clientes (o el informe volcado a Excel con 29.000 líneas, como he visto alguna vez). Si hemos definido como información relevante las situaciones de atraso de clientes, quizás ese listado se quede en 10 páginas (o 400 líneas). Pero si además fijamos el objetivo de gestión, y consideramos relevantes solo los atrasos superiores a N días (y aquí entra la fijación de objetivos o de relevancia), puede que nos quedemos con pocas líneas que son las que efectivamente nos exigen actuación inmediata o tomar una decisión (cortar suministro, retener pedido,…)

¿Cuál esa cifra N? Pues quizás 4 días ¿Por qué esa cifra? Porque consideramos que en nuestro mercado y con nuestro tipo de clientes esa cifra es suficiente para iniciar una acción proactiva por nuestra parte. Porque ese es nuestro modelo de gestión, lo que implica haberlo definido antes.

Puede ser que el resultado sea mínimo: 10-12 líneas. Ya sabemos donde centrar la actuación. Tenemos una información que de verdad nos da valor añadido.

El otro día comentaba con un cliente que para una cierta familia de productos, en un área geográfica de España, su objetivo era que las ventas no bajaran más del 7% sobre el año anterior. Lo anterior es correcto: Bajar en ventas menos de un 7%  sería cumplir los objetivos. Por lo tanto, él solo quiere información RELEVANTE (Como van las ventas) y SELECTIVA (Que le informen si están por debajo del objetivo).Decirle que todo va bien es muy agradable. Pero ¿Para qué le sirve esa información? ¿Qué decisión podría tomar?  Ninguna, por lo tanto es información inútil y por lo tanto ruido.

Por tanto y haciendo un breve resumen, vemos que:

1. Un buen trabajo de definición de la información y de los datos necesarios para su elaboración nos permitirán asegurar la VERACIDAD y la FIABILIDAD.
2. Unos sistemas de información (ERP) bien seleccionados, alineados con las necesidades de información de la compañía y bien implementados, nos ayudarán en la PUNTUALIDAD e INTEGRACIÓN de la información.
3. Unas herramientas de BI (o BA) nos van a exigir definir qué conceptos de información son RELEVANTES y unos objetivos que nos marquen cuándo la información sobre esos conceptos exige la toma de decisiones, es decir queremos una información SELECTIVA.

Luego, y solo al final, hablaremos de los códigos semafóricos, los gráficos más o menos atractivos, y de los múltiples “gadgets” que este tipo de sistemas incorporan. Lamentablemente a veces se confunde lo “atractivo”  (colores y dibujos) con lo importante (definición de conceptos, jerarquía de la información, capacidad de drill-down, estructura de metadato…)

Y ahora, mire la información que tiene a su disposición con una visión crítica. Y separe el grano de la paja. La información del ruido. Lo que ayuda a decidir y lo que no. Y luego jerarquice: Primero lo importante y luego lo accesorio.

Los requisitos de la información (I)