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KPI del área de Tesorería

Hay departamentos cuyos objetivos y operativa es bastante similar en todas las compañías, como en el caso del Departamento de Tesorería. Eso nos permite desarrollar los que podrían ser los KPI (Key Process Indicators) más habituales de este Departamento. Como se suele decir, “son todos los que están, pero no están todos los que son”. En algunas compañías pueden aparecer necesidades adicionales, derivadas de su política financiera, o de su estructura multicompañía o multinacional. Pero podemos plantearnos los indicadores más comunes.

Para determinar estos indicadores, hemos de seguir una lógica, lógica que es común para la determinación de indicadores en cualquier área de la empresa.

En primer lugar, deberemos plantearnos cuales son las funciones relevantes del departamento, en este caso Tesorería, y que vamos a centrar en:

  • El control de la posición de tesorería, los saldos, con una visión a futuro y de pasado
  • El control de las financiaciones e inversiones
  • Las relaciones con los bancos
  • El control de los riesgos en divisas e intereses
  • Otras implicaciones de carácter administrativo del departamento

Sobre esas funciones deberemos identificar y definir cuáles son los objetivos clave que queremos alcanzar, cómo vamos a evaluar el desempeño en esos objetivos y cuál es el valor del objetivo que deseamos alcanzar, para tomar medidas correctivas en el caso de que no se alcance. Y a partir de ahí hemos de contar con herramientas que nos permitan, con una técnica de drill-down, poder llegar al detalle, al dato básico desde el cual hemos construido el indicador de gestión. En unos casos será el dato cuenta-entidad-compañía, en otro tipo de financiación-entidad –compañía, u otro.

Si nos centramos en el primer grupo de funciones, nos aparecerían 3 objetivos a alcanzar:

1. Mantener los saldos bancarios de la compañía o grupo de empresas en el nivel deseado. Queremos que el saldo diario que se mantiene esté en un determinado rango, teniendo en cuenta que si malo es estar por debajo de los objetivos planteados, lo que implicaría falta de liquidez disponible, tampoco es bueno tener un exceso de fondos, pues son saldos ociosos. Por lo tanto hemos de fijar un rango de saldo que consideremos aceptable, entre M y N. Los saldos superiores a N implican mayor saldo del deseado y los saldos inferiores a M menor saldo del deseado. Cualquiera de esas situaciones exigirán medidas correctivas.

2. Los saldos diarios dan una visión necesaria, pero limitada. Un tesorero sabe que debe gestionar el futuro, pues las incidencias en tesorería no siempre pueden resolverse de hoy para hoy. Por lo tanto, debe controlar la tesorería en el inmediato futuro. ¿Y cuál es ese plazo? Depende mucho de cada entorno y negocio. En algunas compañías se gestiona un futuro a 15 días, en otras a 45 días y en otras a 90 días vista (hablar de plazos superiores implicaría hablar de presupuestos de tesorería, tema que dejamos para otra ocasión y que están más ligados a la gestión de dirección financiera que a la estricta tesorería que queremos plantear en esta entrada). Y disponer de esa evolución estimada de los saldos supone tener una previsión de tesorería, que incorpore cobros y pagos previstos en el plazo deseado. Habrá componentes de previsión (cobros y pagos comprometidos de clientes, proveedores, bancos, personal,..) y también de presupuesto (estimaciones sobre ventas y compras aún no realizadas). Y también ahí deberá decidirse cuáles son los niveles o rangos de tesorería (mínimos y máximos) que se consideran aceptables. Una situación no aceptable por falta de fondos exigiría medidas de búsqueda de financiación o de utilización de las líneas más allá de lo previsto. Una situación de excedente de fondos supondría tomar medidas para planificar la inversión de los excedentes temporales detectados u otra medida que evite la situación de saldo ocioso que se prevé. Si en el punto anterior la información se agrupaba a partir del concepto básico cuenta- entidad, aquí podremos hablar de un mix: banco en detalle-banco “global” , donde se incluyen aquellos pagos o cobros de los que no conocemos por qué entidad se canalizaran.

3. Si el indicador anterior se focaliza en el futuro inmediato, también debe de hacerse una análisis del pasado. Y este indicador se centraría en la evolución del cash flow, y las desviaciones sobre los presupuestos de tesorería de la compañía o grupo de compañías. Y deberemos definir cuál es el nivel de desviación (en valores relativos o absolutos) que consideramos significativo, y que exigiría un análisis detallado, y cuáles no son relevantes como para realizar un análisis más detallado y en su caso tomar medidas correctivas. Igualmente iríamos hacia el detalle para ver en qué concepto y en qué compañía se han producido las desviaciones significativas.

Vayamos al segundo grupo de funciones, el control de las financiaciones e inversiones. El tesorero tiene estas herramientas para cubrir posiciones deficitarias o rentabilizar posiciones excedentarias. Lo relevante es tanto el volumen contratado y disponible como los costes (o ingresos) asociados. Por lo tanto podemos plantear en este ámbito una serie de objetivos e indicadores.

Como no queremos alargarnos en exceso,  trataremos estos puntos y los que quedan en las siguientes entradas.

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