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El cash-flow… y el cash-flow

En estas fechas los balances y las cuentas de resultados del pasado ejercicio ya están cerradas. Y palabras como cash-flow del ejercicio empiezan a ser habituales en las empresas.

Pero cuando usamos esta expresión hablamos de dos conceptos. Esta el cash-flow patrimoniales, el resultado de sumar el beneficio tras impuestos más las amortizaciones. Y está el cash-flow como liquidez, que es la capacidad de la empresa de tener liquidez liberada que pueda ser retirada por los accionistas.

Porque se puede tener un cash-flow muy elevado desde el punto de vista patrimonial, solo mirando la cuenta de resultados, pero tener poca liquidez liberada por las necesidades de inversión do de necesidades de capital de trabajo (las NOF o Necesidades Operativas Financieras derivadas de existencias o inversión en clientes)

Pero si hablamos de PYMES, y sobre todo de microempresas o pequeñas empresas, el interés es menor cuando no inexistente.

Un problema de estas empresas es que el valor que se da al balance es escaso, y algo más a la cuenta de resultados. En estas empresas no suele haber un director financiero como tal, con las funciones que implica, sino un contable. Una persona que cuenta con la confianza del propietario, normalmente un “capitán de empresa” o como mucho dos socios que se llevan bien (porque tres ya es multitud).

Cierto que cuando hablamos de emprendedores, el emprendedor de entrada, aunque este solo, se atribuye el cargo de CEO en sus tarjetas, y al contable (si no subcontrata estas funciones a una gestoría) se le da le título de CFO. Pero eso son solo títulos. Y ese contable está sobre todo interesado en los cobros de clientes y los saldos de bancos. No hablamos por tanto de una gestión financiera, sino de una función administrativa básica, y muchas veces denostada porque es una carga “sin valor añadido”.

En las pequeñas y microempresas, el “dueño lleva la empresa en la cabeza”. Es el que decide si una máquina se compra o no, y a partir de ahí que nadie le hable del “activo fijo material”, porque el mejor que nadie sabe lo que hay, ni de amortizaciones aceleradas, que es un concepto que no le interesa. Y como eso, muchas cosas más.

Para él, el cash-flow como tal es un concepto irrelevante. Y algo que solo miran los bancos, cuando suman beneficio netos tas impuestos más amortizaciones, y que tampoco va a entender muy bien en una negociación con bancos.

Pero la empresa crece. Si el crecimiento ha sido vegetativo y lento, el “dueño” tiene ya dos o tres hijos. En Cataluña, hace años, las familias con tres hijos y patrimonio hacían al primeo heredero de todo el patrimonio (de ahí las grandes fortunas acumuladas en siglos), al segundo militar (de ahí generales como Prim) y a tercero cura (y de ahí un Jaime Balmes). Pues ahora los empresarios hacen al primero ingeniero, al segundo de empresariales y al tercero abogado.

Esta pequeña empresa, con una propiedad única, no está preocupada por el reparto de dividendos. Y por tanto quizás crezca el interés por el cash-flow patrimonial y el hijo con estudios empresariales ya se preocupa más de negociar con los bancos. Pero el beneficio se administra de una forma exclusivamente patrimonialista.

Solo cuando esa empresa crece y se empieza a hablar de financiaciones significativos, o de pasivos más complejos, como obligaciones o bonos, o cuando el emprendedor ha de recurrir a capitales ajenos (capital semilla u otro tipo de participación en el capital), aparece el inversor o la entidad financiera que empieza a preguntar cómo va a recuperar su capital y, por tanto, cuanta liquidez liberada va a generarse. Ya no es una mera suma de datos de la cuenta de resultados, sino un análisis más profundo del negocio, de la evolución del negocio y por tanto de los recursos que deberán dedicarse a inversiones futuras (en una start-up, un elemento fundamental) o en las necesidades de NOF en una empresa ya consolidada.

El problema radica en que muchas microempresas y pequeñas empresas, que obvian estos conceptos por ignorancia o por “soberbia de dueño”, no se dan cuenta de que, cada vez más, las entidades financieras no hacen ya el somero análisis de cash-flow patrimonial, sino que lo que les preocupa es cómo van a recuperar su dinero. Y eso se llama capacidad de generar liquidez.

Malo es no mirarse el balance y la cuenta de resultados (eso solo sirve para informar a Hacienda y es un coste que habría que evitar), pero malo es mirar solo el cash-flow desde un punto de vista de datos de la cuenta de resultados y no analizar cuál es la capacidad real de generar liquidez. Porque si la empresa no lo calcula, el banco sí lo va a hacer.

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