Hace unos días, comenzamos en un cliente el proyecto de implantación de un sistema de Business Intelligence (B.I.)
En la conversación con el Comité de Dirección de la empresa, en realidad un grupo familiar de un tamaño considerable, nos dimos cuenta de que había una cierta confusión de ideas sobre lo que una herramienta de este tipo permitía: Disponibilidad inmediata de información, datos en detalle de temas relevantes, la “nube” y el acceso a la información sin limitación geográfica,..Vamos, un “mix pot” de conceptos que suponía un riesgo para el proyecto, dada la “difusa” expectativa del cliente (o de los clientes) y por la tanto la alta posibilidad de insatisfacción con el resultado.
Así que aprovechamos que la reunión la presidía el padre, un “capitán de empresas” de la vieja escuela, que fue el que creó el Grupo que ahora está en pleno relevo generacional, y que en un momento dado dijo: “ A mí las cosas me gustan rápidas y claras : hechos y consecuencias; sota, caballo y rey”. Pensé que la mejor manera de explicarle el alcance del tema y que expectativa podía tener, era plantearle 6 refranes.
El primero fue “Es difícil llegar cuando no se sabe donde se va”. El BI sirve para poder visualizar en forma rápida la información relevante de la compañía, de forma selectiva y centrándose en la gestión por excepción. Y no solo sirve para decirnos dónde estamos, sino sobre todo para indicarnos la desviación respecto a donde queríamos estar, para que podamos tomar las medidas necesarias para alcanzar los objetivos planificados.
Esa información se habrá definido a partir de unos KSO (Key Strategic Objectives), que se habrán concretado en unos KPO (Key Performance Objectives) y a su vez, en unos KPI (Key Performance Indicators). Definir esos KSO puede hacerse a nivel global o a nivel departamental. Y según el modelo de análisis que se utilice para definirlos, podrán estructurarse como un BSC (Balance Score Card), cuya visión intenta definir las variables estratégicas de la organización en cada uno de sus niveles para alcanzar su objetivo final : su misión. Y esto vale para una industria, un banco, una empresa de servicios o una ONG. Y claro, para cualquier tamaño de empresa.
O sea, primero saber dónde queremos ir, quizás solo a sobrevivir en el entorno actual hasta que amaine la tormenta, y luego nos planteamos la información necesaria para pilotar la nave.
En segundo lugar, hay que “separar el grano de la paja”. De un trabajo de análisis interno pueden deducirse muchos KSO, KPO y KPI. Pero como en línea de refranes,” lo poco amansa y lo mucho cansa”, hay que centrarse en lo que es efectivamente relevante para la gestión del negocio. Ir más allá de 10 o 12 KPI, de compañía o por área, se ha considerado siempre una cifra excesiva. Por tanto, hay que saber centrarse en lo relevante, apartando del camino conceptos que pueden parecer muy interesantes, pero que poco aportan efectivamente al desarrollo /crecimiento/mantenimiento de la compañía.
Llegados a este punto, ya tenemos una hoja de ruta de qué queremos ir a buscar. Y podemos seguir un camino más claro.
En tercer lugar, aplicar que “el que mucho abarca, poco aprieta”. Si una compañía inicia un proyecto de BI para abordar en primer lugar su gestión estratégica, el ámbito de actuación puede ser TODO. Eso es posible, pero exige una cultura interna de uso de la información y de gestión por objetivos ya aposentada en la compañía.
Pero si no es así, si hablamos de una gran o mediana empresa sin esa cultura de gestión, se corre el riesgo de que no se vea utilidad en la información obtenida. “Eso ya lo sabíamos””Los resultados no son coherentes””No hacía falta tanto esfuerzo para esto”” Esta información yo ya la tenía con mi Excel”. Hablamos de dos problemas: cultura empresarial y tiempo hasta el resultado. Una cosa es decir que se tiene una cultura de gestión por objetivos, cuando estos son o demasiado difusos o demasiado concretos solo al nivel de departamento. Y por otro lado, abordar un proceso de larga duración, y que exige un esfuerzo notable, sin ver resultados, lleva al desanimo del equipo de trabajo. Es necesaria la “visibilidad” del resultado, la recompensa del esfuerzo.
Por eso, una de las mejores técnicas de implantación es usar el concepto de “mancha de aceite”. Empezar en un área de gestión, implantar y explotar con relativa rapidez el resultado, darle visibilidad en el resto de áreas de la empresa, e ir a por otra. Un proyecto global es ambicioso y “goloso”, a priori. Pero es largo en el tiempo, en el esfuerzo requerido y sobre todo dilatado en la obtención del resultado. Y tanto volumen, acaba atragantándose, sobre todo cuando en las empresas la visión a corto plazo (el Quarter) lo que prima es el resultado tangible. Proyectos a 1-2 años son difícilmente soportables, y siempre el resultado final diverge sensiblemente de la expectativa inicial, con la correspondiente insatisfacción
Ya sabemos qué queremos, y de que área. Y aún no hemos empezado.
En cuarto lugar, nos encontramos con uno de los grandes outputs de un BI: “Llamar al pan y al vino, vino”. Uno de los problemas habituales que encontramos en las empresas es la discusión sobre lo que entra y lo que no entra en un concepto: Qué es venta(los artículos regalados ¿entran o no?); qué es precio (¿la tarifa con descuento y rápeles o sin tenerlos en cuenta?); qué es margen (¿Qué conceptos se deducen?). La discusión sobre lo que un departamento entiende frente a otro es origen de grandes pérdidas de tiempo. Una de las ventajas de los sistemas de BI es que exigen que cada concepto sea definido de una manera clara y determinada. No valen visiones sesgadas o simples aproximaciones. Porque los sistemas de información son “tan tontos e inocentes” que solo calculan un concepto de una forma. Y ese activo que resulta de la implantación del BI, la definición exhaustiva de qué es cada concepto, debe ser mantenido y corregido cada vez que sea necesario. Y con la idea de tener siempre una definición aceptada y consensuada por todos los departamentos afectados.
En quinto lugar, ya nos podemos poner en marcha, “A Dios rogando y con el mazo dando”. Tras mucho trabajo que nada tiene que ver con un sistema informático, ya sabemos qué buscamos y solo hay que recuperar la información para explotarla. Pero aún hay que localizarla, identificar las métricas y las dimensiones que se quieren explotar y validar los resultados de la búsqueda y el cálculo. Y al final tendremos lo que buscábamos entre millones de datos: La información de gestión para controlar cómo evoluciona nuestro KSO, KPO o KPI.
Y ya para acabar, en sexto lugar, no olvidar que “el que adelante no mira, atrás se queda”. Un sistema de BI está tan vivo y es tan cambiante como lo son los objetivos de una empresa o departamento y sus necesidades de información de gestión. Y una vez puesto en marcha y explotado, la misma organización irá identificando esos cambios y cómo deben de modificarse los indicadores que se buscan.
Al final, logramos que “el viejo capitán” lo viera claro. Y el proyecto se puso en marcha. Conceptos que parecen muy complejos pero que caben en 6 refranes…no deben ser tan complejos
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