La ventaja de dar cursos a directivos de un área es que las cuestiones que se plantean se alejan de la teoría y entran directamente en la práctica del día a día

Recientemente, en un curso sobre “gestión del riesgo de clientes” uno de los asistentes planteó una cuestión: Si le vendo a un cliente a 90 días, porque soy así más competitivo que mis competidores ¿estoy cometiendo una ilegalidad?

La pregunta en sí es relevante, porque la afirmación resultante es muy dura: Cometer una ilegalidad. A priori, y mirando el articulado de la Ley, debe decirse que sí. Pero ¿era eso lo que quería la Ley? Como no estaba seguro, me he dedicado a releer las 3 versiones de la Ley, pero con especial atención en la exposición de motivos

Por formación (y eso siempre implica algo de deformación) jurídica, sé que en las exposiciones de motivos  el legislador intenta, y algunas veces consigue, explicar el por qué de la Ley, para facilitar la interpretación posterior de unos artículos que, per se, serán estrictos y concisos.

La exposición más amplia la encontramos en la Ley 3/2004. En esa introducción ya se hace referencia a la Recomendación  de la Comisión del 12 de Mayo de 1995. De hecho, la LORCOMIN de 15 de enero de 1996 es casi una transcripción de esas recomendaciones. Y vemos que  18 años después seguimos dándole vueltas a lo mismo. Pero es bueno leerla porque en ella se habla de conceptos interesantes. Y recojo una frase de los considerandos iniciales:

“Considerando que, sin cuestionar la libertad contractual en lo que respecta a la fijación de los plazos de pago, conviene fomentar una mayor transparencia de los plazos aplicables entre las partes contratantes, así como el respeto de los plazos acordados”

Y sobre todo el artículo 4º, en sus primeros párrafos

“Procedimientos de recurso

Es conveniente garantizar que los acreedores que sufran demoras en el pago dispongan de procedimientos de recursos rápidos, eficaces y poco costosos para conseguir el pago y la reparación del perjuicio ocasionado. Con este fin, se invita a los Estados miembros a:

a) fomentar la creación de procedimientos extrajudiciales para la solución de litigios, que permitan solucionar de forma rápida, eficaz y poco costosa los litigios en materia de pagos;

b) mejorar la eficacia de los procedimientos judiciales simplificados para la solución de los litigios que se refieran a importes limitados.

Se habla de libertad contractual y la idea de intereses de demora ya está latente en esa Recomendación, que al no generar ninguna mejora, hace que sea elevada a la categoría de Directiva el 29 de Junio de 2000 , que es la base de la Ley 3/2004.

Y  vayamos a nuestra Ley, donde la exposición, al referirse al plazo,  tras aceptar el pacto entre partes, dice claramente que la libertad de contratar no debe amparar prácticas abusivas, por lo que “el juez podrá modificar estos acuerdos si, valoradas las circunstancias del caso, resultan abusivas para el acreedor”. Y hasta le da recomendaciones de cómo hacerlo “ si el acuerdo sirve, principalmente , para proporcionar al deudor una liquidez adicional,…o que el contratista principal imponga unas condiciones de pago que no estén justificadas por razón de las obligaciones que asuma”. Y hasta prevé la “acción colectiva dirigida a impedir el uso de estas clausulas cuando hayan sido redactadas para uso general

En conclusión, libertad de pacto en el plazo y legitimación activa amplia.

Y vayamos ahora a la Ley 15/2010. Han pasado 5 años .El tercer párrafo de la exposición ya recoge esa mezcla de conceptos entre plazos y morosidad, que se ha convertido en un error habitual. Y prefiero copiar el texto, para que nadie vea manipulación:

Los efectos de la crisis económica se han traducido en un aumento de impagos, retrasos y prórrogas en la liquidación de facturas vencidas, que está afectando a todos los sectores. En especial, está afectando a las pequeñas y medianas empresas, que funcionan con gran dependencia al crédito a corto plazo y con unas limitaciones de tesorería que hacen especialmente complicada su actividad en el contexto económico actual.

Con este objetivo, resulta particularmente importante en la presente Ley, suprimir la posibilidad de «pacto entre las partes», la cual a menudo permitía alargar significativamente los plazos de pago, siendo generalmente las Pymes las empresas más perjudicadas.”

Como se ve en el resaltado, la incoherencia es total. ¿Qué tiene que ver el retraso con el plazo? Nada. Es juntar churras con merinas, o no saber de lo que se habla. En cualquier caso, la consecuencia es clara: El plazo de pago queda limitado como elemento de negociación y de competitividad. Y eso  a pesar de que la misma Ley reconoce  que pretende “evitar  las posibles prácticas abusivas de grandes empresas sobre pequeños proveedores”, como si las PYMES no se relacionaran entre sí.

Se junta una cosa (plazo), con otra (morosidad), con restricciones crediticias, con negociaciones asimétricas. Cualquiera con un poco de conocimiento financiero sabe calcular un VAN, y sabe que no es lo mismo vender a 60, que a 90 que a 120 días. Y desde el desconocimiento se modifica la Ley. Pero de justicia rápida, que es lo importante, nada se dice.

Y llegamos al Real decreto 4/2013, que prácticamente en nada afecta al tema de los plazos, pues los deja en las mismas condiciones que ya establecía las disposiciones transitorias 2ª y 3ª de la Ley 15/2010. Pero como si tuviera “cargo de conciencia” el legislador vuelve a referirse (y vuelve a redactar) todo lo referente a clausulas abusivas. Pero claro, si no hay capacidad de negociación ¿Qué puede ser abusivo? Eso sí, va más allá de lo que plantea la Directiva Europea, que permite el pacto entre partes, lógicamente en un contexto en otros países de justicia rápida y denuncia por parte de las asociaciones empresariales en caso de abuso. Pero, aquí otra vez, “Spain is different”

Y en este marco, el plazo que le quiero dar a mi cliente ¿Es una obligación y alguien elimina mi derecho a negociar? Efectivamente es un derecho para el proveedor, pero ¿Qué ocurrirá si le ofrezco a mi cliente 120 días de plazo? ¿O si le ofrezco 4 pagos a 60, 90, 120 y 150 días? Y lo digo porque la última versión de la Ley habla específicamente de “en caso de que las partes hubieran pactado calendarios de pago para abonos a plazos” ¿De qué habla? ¿De pagar a 30, 45 y 60 días, como máximo? Eso sí, lo puedo ofrecer sin problema a mi cliente en Italia o Alemania, porque la Ley allí no es limitante.

En cualquier caso ¿Quién  denunciará mi actuación pretendidamente ilegal? Seguro que no mi cliente ¿Lo hará mi competencia, por actuación desleal? ¿Alguien pedirá que me pongan una multa, por no cumplir con los plazos que fija la Ley?

Se han confundido los conceptos de plazo y morosidad. No se ha sabido/querido en 9 años denunciar las prácticas efectivamente abusivas que la Ley, con buen criterio, reconoce. No se ha sabido exigir la justicia rápida que ya la Recomendación de 1995 proponía. El problema de la morosidad existe, y el de los plazos exigidos en relaciones asimétricas aun persiste. Pero la solución aplicada no es la más eficaz. Ni lo serán las multas, si algún día, Dios no lo quiera, se ponen en marcha.

 

Información Adicional

95/198/CE: Recomendación de la Comisión, de 12 de mayo de 1995, relativa a los plazos de pago en las transacciones comerciales

 

El concepto de las NOF o necesidades operativas de financiación, aunque se utiliza habitualmente, parece no haber calado como herramienta de gestión financiera habitual entre las PYMES. A pesar de ser utilizado por las entidades  financieras para evaluar a las compañías, son éstas quienes menos lo controlan, evalúan y analizan.

El concepto NOF puede asociarse, con diferencias, al concepto teórico de “capital de trabajo”. Son las necesidades  financieras que se derivan de la actividad de la compañía e incluye tres conceptos:

EXISTENCIAS + CLIENTES – PROVEEDORES.

 Es decir, las necesidades de inversión  en activo corriente ,menos la financiación automática que recibimos de proveedores. Y habrá negocios con NOF negativa ( El paradigma serían  las grandes superficies que venden Cash (O sea clientes =Ø), controlan de forma exhaustiva su stock, para minimizarlo y suelen pagar entre 75-90 días a sus proveedores (quizás con la nueva redacción de la Ley de Morosidad el plazo baje a 60días, pero no será ni automático ni gratis)

Las NOF tienen como elemento relevante que pueden tener unas oscilaciones significativas, al alza o a la baja, que el fondo de maniobra (entendido como Capitales propios + Exigible a largo plazo – Activo Fijo neto) Por eso las entidades financieras son más sensibles a su análisis y posible evolución que a los del fondo de maniobra.

 

No hay duda que la crisis en la relación entre las PYMES (Pequeñas y micro empresas) y las  entidades financieras ha venido por la reducción de esa financiación a corto plazo.

Pero en este proceso de ajuste de las NOF no fueron las áreas financieras las primeras en actuar. A mediados de los años 90 del pasado siglo tomaron un peso relevante las técnicas JIT (just in time). El objetivo era reducir las existencias, sobre todo de materia prima y componentes, acelerando los plazos de reposición. Si en vez de reponer el stock 1 vez al mes se reponía una vez a la semana, el stock se reducía un 75%. Y si la reposición podía ser más rápida, con base en buenas tecnologías de comunicación, evaluación de necesidades y logística, los plazos podían llegar a 2 días o 1 día. Se reducían Stocks, se reducía espacio de almacén, costes de personal y lógicamente costes  financieros.

Pero ¿Y el resto de partidas? A principios de los años 80 empezaron a desarrollarse en España estudios de Cash Management. Una visión traída de USA, pero que no sólo se centraba en la gestión del Cash (la tesorería ) sino que con una visión europea, se ampliaba a analizar todas las fuentes de tesorería, con dos  ideas básicas:

-Acelerar al máximo ingresos

-Ralentizar los pagos hasta los límites pactados con proveedores y acreedores.

Estos análisis ponían de manifiesto medidas que podían comportar reducción de cuentas de clientes o ampliación de financiación de proveedores, y que comportaban importantes ahorros financieros, en tiempos de tipos de interés de dos dígitos. Aún no se hablaba de las NOF. Se hablaba de  ahorro.Un análisis de este tipo analizaba conceptos a mejorar como podían ser, entre otros muchos:

-Atraso en el tratamiento de  pedidos.

-Atraso en las entregas a un clientes.

-Atraso en la fecha de inicio del cómputo del vencimiento

-Atraso en el ingreso de los cheques.

Y como no, el coste del atraso en el cobro de clientes

 El cálculo de los potenciales ahorros,, por conocido, es rápido. Si una compañía que factura 10M € tarda 3 días en procesar sus pedidos y por tanto realizar la entrega al cliente, y su coste de recursos es del 7%, se está generando un aumento en sus NOF de:

 10M x 3días / 360 = 83.333€

 Con un coste financiero generado de 5.833 €. E igual que se puede encontrar ahorro en el circuito de ingresos,  los hay en el de pago.

Lógicamente, doble tipo de interés, doble ahorro. Estas técnicas de mejora han sido han sido aplicadas por muchas compañías, y de hecho nuestro Grupo ha colaborado en la creación de la Cátedra de Cash management del IE Business School.

Pero al reducirse el coste de los recursos, el importe de ahorro puede parecer pequeño, si se tiene en cuenta los cambios a realizar para mejorar ese proceso. Por eso muchas compañías dejaron de hacer estos análisis y buscar estas mejoras porque el ahorro se percibía como escaso.

Pero hoy el problema no está en el ahorro, y en si es mayor o menor. El problema está en que independientemente del coste, es una necesidad reducir las NOF, porque no hay financiación bancaria que la cubra.

O sea, que las compañías volvemos a realizar los estudios para la mejora de sus procesos cash-in y de cash-out. Una cierta idea mal entendida del cash management ha hecho pensar que el único problema relevante es el recobro y la morosidad, entendida como cobros más allá del vencimiento. Pero hay muchos más subprocesos donde se generan un gran nivel de ineficacias,  sobre todo en los procesos internos.

El ahorro financiero a obtener es importante pero ,sobre todo, hoy es necesario la reducción de las NOF, y por tanto  los recursos financieros necesarios , porque son escasos.

Por eso el consejo debe ser: mida todos sus procesos de venta y compra, detecte todas las ineficacias o puntos de mejora e intente reducir su nivel de NOF. Es tan importante explorar por los problemas externos (la morosidad) como por los internos (las ineficacias)

El PMC (Plazo Medio de Cobro) es presentado muchas veces como el gran indicador de la gestión de cobro, y por tanto, como un KPI de la gestión del Credit Manager. Y creemos que, siendo un dato relevante, puede a veces incluir errores notables.

En primer lugar, hay que tener claro que el PMC es un  dato que se ha tomado prestado de los financieros. Es un ratio, y los ratios solo indican tendencia, y no valores absolutos. Un PMC de 62 no quiere decir que estemos cobrando en 62 días de media ( ya ,  por sí mismas, las medias son un dato bastante arriesgado). Este dato solo nos dice que  si hace un año este ratio era 52 y ahora es 62, la inversión en clientes ha aumentado, más que si se hubiera quedado en 60 o en 58.

Y eso ¿Es bueno, es malo, es relevante, aporta información? De entrada, el más interesado es el Director Financiero (ni siquiera el Cash Manager) porque deduce que sus NOF se verán alteradas al alza, por lo que requerirá mayor financiación para la partida “Clientes”. Pero si se ha decidido incrementar el plazo de venta a clientes dentro de la política comercial, la relevancia del dato baja sensiblemente.

Pero hay ciertos defectos, derivados del propio cálculo, en los que queremos insistir.

1.- El cálculo que normalmente se utiliza del PMC es

PMC  = Clientes / (Ventas/365)

La fórmula correcta es

PMC  = Clientes / ( Ventas n + IVA/ días período n)

De entrada, no hemos de tener en cuenta solo las ventas de todo un año, sino que podemos tomar un período n (por ejemplo 120 días) y utilizar como dato de venta los de los últimos 120 días, por lo que el divisor será 120, para obtener las Ventas+IVA por día

Por otro lado, si la deuda de clientes INCLUYE EL IVA , que no es un concepto menor, debemos incorporar también el IVA en el origen de la deuda. Obviar este dato al calcular el PMC ya desvirtúa el “valor absoluto” del ratio obtenido desde el punto de vista del Credit Manager. De hecho, todos los PMC deben haber aumentado este año, al pasar el IVA del 18% al 21% en su tipo general

2.- El PMC basa su cálculo en la MEDIA DE VENTAS  más IVA, de un período determinado, que puede ser el trimestre, el semestre o el año. Y cada uno de estos períodos elegidos dará un resultado diferente, salvo que las ventas sean TOTALMENTE CONSTANTES. Veamos el ejemplo adjunto:

En las columnas aparecen las ventas con IVA, el saldo vivo de deuda del cliente, las ventas mensuales promedio (TAM) tomando los últimos 60 días, 90 días o 180 días.

Para un total anual de “ventas  + IVA” de 520, el PMC de los 365 días resultaría de 111 días de venta. Pero nuestro Credit Manager ha tomado diferentes períodos de análisis. Si toma 60 días ve como a partir de 7º mes los PMC van bajando, con un leve repunte final. Si toma el plazo de 180 días, acaba el año con un PMC de 107 días venta. Pero si miramos la columna de 90, vemos que el cliente está pagando escrupulosamente a los 90 días.

Como vemos, el cliente paga bien, pero solo un pequeño cambio en el plazo de análisis hace que el PMC nos de una indicación equívoca sobre cómo está actuando el cliente. Y si a partir de ese dato se toman medidas sobre el cliente, el resultado puede ser contraproducente. A quien va a preocupar este dato es al Director Financiero, que ve como el incremento de ventas en determinados períodos del año, implica un mayor volumen de NOF si no se logra compensar con un ajuste de existencias o financiación de proveedores. Como vemos, un problema totalmente financiero, no del Credit Manager

3.- Como ya indicábamos en otras entradas de este blog, uno de los problemas del PMC es que se basa en una FOTO del saldo de deuda del cliente, que suele tomarse a final de un período, sea el mes, el trimestre, el semestre o el año. Y si un cliente en lugar de pagar el día 5 paga el día 25, este indicador no lo va a reflejar, porque la foto de final de mes será la misma, haya hecho el pago al vencimiento o lo haya hecho con 20 días de atraso.

Vemos pues que el PMC es tremendamente útil para la Dirección Financiera a efectos de planificación y control, pero mucho menos útil para el Credit Manager, ni siquiera para el control individualizado de clientes.

Por lo tanto, al César lo que es del César, …y al PMC lo que es del PMC.

 

Lecturas Recomendadas

Variables de flujo y variable de estock

La medida del riesgo de clientes I

La medidad del riesgo de clientes II

Recuerdo que había un ministro al que le llamaban “el almendro” porque solo volvía a casa por Navidad. Con los presupuestos pasa igual. Llega fin de año y llegan los presupuestos.

Si difícil es prever  en tiempos tranquilos y con la coyuntura a favor, en tiempos revueltos, con coyuntura desfavorable, y sobre todo, con un cambio notable en las reglas de juego de los mercados y de la demanda, es mucho más difícil prever. Pero es necesario. Aunque solo sea por el viejo refrán : “Saber para prever, y prever para proveer”.

Cualquier gran compañía (GRYME : grandes y medianas empresas) sabe que ha de hacer sus presupuestos. Lo necesita para poder tener una guía mínima de actuación para el próximo/próximos ejercicios. Sus estrategias a largo plazo han de concretarse en políticas a corto /medio, y deben definirse objetivos concretos y planificar medios necesarios. Se lo pide el mercado, las entidades financieras y sus accionistas.

Lamentablemente, cuanto más se reduce el tamaño de la empresa (PYME: Pequeña y microempresa)menos capacidad se tiene , de menos know-how se dispone  y menos necesidad se siente de planificar. En estas empresas “el futuro se sufre, no se gestiona”.

Y entre esos medios que se necesita planificar, ahora más que nunca son fundamentales los recursos financieros. No solo es necesario evaluar cual puede ser nuestra futura cuenta de resultados , analizando mercados, precios, ventas previstas , costes asociados e inversiones , sino ahora tiene más urgencia que nunca el evaluar un riesgo clave hoy día  : El riesgo de liquidez.

Y el análisis, por simple, no es por ello menos duro. Las fuentes de liquidez básica de una compañía son tres : los accionistas (vía capital aportado o beneficios no retirados), los clientes que nos abonan las facturas que nos adeudan, y las entidades financieras que nos dan financiación, ya sea para activos corrientes o no corrientes, a corto o a largo plazo.

Por lo tanto, nuestro riesgo de liquidez se va a ver afectado por dos riesgos importantes derivados de lo anterior:

1.- El riesgo de cobro, definido no tanto como el riesgo de insolvencia definitiva, que es asegurable y por tanto controlable, sino el mero riesgo de atraso en el cobro , la famosa “morosidad”. El atraso en el cobro supone una inversión no prevista en un activo corriente,  por tanto  un aumento de activo no estimado y con ello un aumento de pasivo no planificado. Y si no tenemos planes de contingencia para cubrir ese aumento del pasivo no planificado , es decir, líneas de financiación no utilizadas y por tanto disponibles ( líneas de descuento o anticipo de efectos no cubiertas, factoring, pólizas de crédito no utilizadas, confirmings no anticipados,…y poco más) o recurrimos a los accionistas, …o tendremos que dejar de pagar a los proveedores, con lo que la bola de la morosidad aumentará (entendemos que está es la primera línea de incumplimiento, antes de dejar de pagar al estado o al personal)

2.- El riesgo de financiación , definido como el riesgo de que llegado el vencimiento de las financiaciones a corto plazo , las entidades no procedan a su renovación. Muchas entidades, con el objetivo de desapalancarse, reducen su activo, que son las financiaciones concedidas. Con la bandera de que “ las empresas en España se deben desapalancar”, y escondiendo sus propias vergüenzas ( “no tenemos un euro y no nos financia nadie en el mercado”), las empresas se encuentran con recortes sensibles (entre el 25% y el 40%) de su financiación a corto plazo, básica para la financiación del circulante. Y esto puede generar un colapso financiero casi inmediato, pues muchas entidades, además, no avisan con meses de anticipación de ese futuro recorte, sino que lo comunican de la noche a la mañana, y con las posiciones a punto de vencer ( cuando no vencidas). A los recortes se suman las malas prácticas ( y si no malas, de mal gestor).

Por lo tanto, junto al presupuesto operativo, la cuenta de resultados y el balance provisional, debe desarrollarse un presupuesto de tesorería ( o varios) que tenga/n en cuenta los posibles escenarios de riesgo que se puedan plantear.

Se hace pues necesario hacer un presupuesto de tesorería que prevea diferentes situaciones:

1.- ¿Qué ocurriría si nuestros clientes alargaran ( o atrasaran) el plazo de pago en 15-25  días?¿Qué aumento de financiación requiere?¿Qué tensiones de tesorería puntuales puede generar?¿Qué tipo de financiación necesitamos (descuento, pólizas, factoring) para cubrir esa tensión?

2.- ¿Qué financiaciones deben renovarse en el próximo ejercicio? ¿Cuál sería el impacto de una reducción del 20%-30%-40% de ese volumen?

Solo previendo con tiempo el posible impacto podemos empezar ya a tomar las medidas . Ya lo comentábamos al principio : “Saber para prever, y prever para proveer”.

Y como dicen los toreros : “Que Dios reparta suerte”

Muchas veces hemos comentado que la empresa puede verse como un conjunto  de riesgos, estratégicos y operativos, a gestionar. Y hemos comentado en este blog riesgos como los de liquidez o de cobro.

Cada riesgo implica la incertidumbre de obtener  un beneficio o una pérdida. Todos los riesgos llevan asociada la posibilidad de que se produzca un coste. En el caso del riesgo de cobro, el riesgo puede ser de que se produzca un atraso, con los pertinentes costes de recobro (gestión administrativa), bancarios ( por comisiones y gastos) y financieros ( al ingresar los fondos más tarde de lo previsto), y que en el peor de los casos se produzca un impago total, con lo que el coste añadido a los anteriores sería la pérdida total del valor del activo.

Bueno, pues en todo este proceso se ha producido un coste. El Plan General de Contabilidad nos dice a qué cuentas por naturaleza hemos de imputar los gastos de gestión administrativa (grupo 64 : personal), los gastos bancarios ( grupo 62 : comisiones bancarias) y los gastos financieros (grupo 66 : intereses).

Tras esto, el Director Comercial luce orgulloso su medalla de ventas, mientras el Credit Manager ve penalizado su bonus por no cumplir los objetivos de atraso, el vendedor no cobra su comisión porque el cliente no ha pagado y el Director Financiero ha de explicar porque suben tanto los costes financieros. Con este panorama, no es difícil que salten chispas en las relaciones entre departamentos.

Lo que se ve claro es que la contabilización estará muy bien, pero la imputación de los costes a los departamentos que los han estado generando no parece lógica. Y decimos “parece” porque la definición de la política de créditos es un momento inmejorable para decidir qué departamento y como deben soportarse los costes que generan los atrasos en los cobros de clientes. Porque resolverlo todo diciendo : “Que el comercial no cobre la comisión hasta que pague el cliente” es interesante, pero simple y simplista, teniendo en cuenta todos los implicados que hay. Parece que encontrando un “chivo expiatorio”, nos quedamos moralmente más tranquilos. Pero hay más, muchos más responsables y afectados.

Por lo tanto hemos de definir qué departamento debe soportar como coste de su área ( coste comercial o coste financiero) los derivados del atraso o la insolvencia definitiva de un cliente.

Quizás un ejemplo de una compañía industrial española nos ponga en el camino. Se trata de un cliente de GRUPO CHOICE dedicado al sector de los neumáticos. Cuando se realizan determinadas campañas comerciales especiales ( verano y Navidad, en las campañas 3×4) , uno de los apoyos de venta es ofrecer mejores condiciones a los clientes ( los almacenes de neumáticos), pasando de 75 días de plazo, a pagos a 120,150 y 180 días. Si el análisis de riesgo del cliente y su hábito de pago lo permiten, las operaciones se autorizan (que suele ser lo habitual, dado el control y el conocimiento exhaustivo que se tiene de ellos). Aún cuando el cliente pague a vencimiento, no todo es normal. No es lo mismo financiar 75 días que 150. ¿Quién debe soportar ese coste financiero adicional? Pues lo soporta el departamento comercial, como un gasto promocional más, que afecta a su rentabilidad en la venta.

Tomemos otro ejemplo. Una compañía del sector de productos de consumo. En los grupos de clientes que no son “gran distribución”, y que tienen unas condiciones financieras muy controladas, el Departamento Comercial puede dar condiciones de pago entre 30 y 75 días. Lógicamente, los riesgos generados vivos deben estar dentro de los límites de riesgo que se han autorizado al cliente. Pero en cualquier caso, no es lo mismo vender a 30 que a 75 días. En esta compañía, cuando se hacen los presupuestos anuales, el Departamento Comercial establece su objetivo de plazo de venta medio para el próximo año, por ejemplo 50,5 días. Mensualmente se calcula el plazo medio ponderado de facturación ( la media ponderada de las facturas y el plazo concedido), un ejercicio simple, hasta con Excel, y se efectúa un cargo, o un abono, a los costes del departamento comercial por la diferencia de plazo. Si las ventas del mes son 1M de € , en vez de facturar a 50,5 días de media se ha facturado a 57 días, y el coste de la financiación es del 7%, pues el cargo será de : 1M € X 6,5 días X 7% / 365 = 1.246,57 €.

Pero nos queda otro tema : ¿Y el coste de los atrasos? Si el departamento comercial ha vendido siguiendo las normas que fijan las políticas de crédito de la compañía, es decir, solo a clientes autorizados , solo en los importes máximos autorizados y siguiendo las políticas coordinadas con el resto de departamentos ¿Debe soportar los costes de los atrasos e incluso de las insolvencias? Pues nuestra opinión es que SI. La venta supone la oportunidad de obtener un beneficio (y un cumplimiento de objetivos) y también el riesgo de que el cobro no se produzca. Y esa es el área de actuación de comercial : identificar en el mercado aquellos clientes que ofrecen una oportunidad de beneficio minimizando el riesgo de cobro. Cuando miremos si el Departamento Comercial ha cumplido sus objetivos ( y si se van a pagar bonus) miremos no solo la cifra de ventas, sino la rentabilidad efectiva del Departamento Comercial. Y damos por hecho que la política de riesgos está escrita , definida y aceptada.

¿Qué el comercial no cobre su comisión hasta que el cliente pague? No está mal, sobre todo si se trata de un agente comercial externo. ¿Qué en el bonus del comercial de plantilla hay un valor referido a cobro de sus clientes? Más discutible en detalles pero aceptable. ¿Qué el Director Comercial diga que ha logrado su cuota de ventas, arrastrando a comerciales y financieros en operaciones con incidencias de cobro? Claramente, NO.

Claro que en mucha PYME ( pequeña y microempresa) ir más allá de la contabilidad general es difícil. Pero una correcta gestión exige que  cada palo  aguante su vela.

Cuando una compañía se plantea su política de riesgos de clientes, una de las decisiones relevantes es : ¿Cuándo vamos a controlar el riesgo?¿Antes de la expedición del producto o después, al hacer la facturación?

Cuando un cliente nos hace un pedido, el riesgo se genera en el momento de la entrega. La entrega va a suponer la emisión de una factura, con las cantidades entregadas y a los precios pactados, importe que se verá incrementado ,entre otros, por el valor de los impuestos, y que en el caso del IVA, al 21%, es muy relevante.

Si las operaciones con el cliente son inhabituales, es decir, es un cliente con el que no tenemos suministro continuado , y su saldo de deuda es normalmente 0, o es un cliente nuevo, hacer su evaluación de riesgo (¿Aceptamos el riesgo o no?) parece más o menos un proceso automático. Pero si se trata de un cliente habitual, el proceso es más complejo.

Si es un cliente habitual ,o siendo no habitual, tiene deuda vencida pendiente o efectos impagados, parece fácil tomar la decisión de retener la entrega, como mínimo hasta que la situación de deuda se solvente.

Pero puede darse el caso de se trate de un cliente de suministro habitual, que la deuda esté al día y sin atrasos, incluso que la deuda actual no consuma todo el límite de crédito concedido, y que eso lleve a que el pedido se procese y se envíe. Y que solo en el momento de la facturación, al añadir la nueva deuda a la antigua veamos que el límite de crédito ha sido rebasado, ya sea sobre la cifra que tenemos fijada para ese cliente, ya sea sobre la cifra que “mentalmente” manejamos como riesgo máximo que queremos asumir con ese cliente. Y una vez realizada la entrega, no hay marcha atrás.

Hemos de tener claro que lo único que ocurre es que el riesgo que tenemos con el cliente es superior al que querríamos tener . Esta afirmación implica para la compañía dos temas :

  1. Que somos conscientes del concepto de riesgo, como posible atraso o impago.
  2. Que tenemos una idea del volumen de riesgo que queremos mantener con ese cliente

Se trata claramente de una postura preventiva ante el riesgo. Si estos conceptos no se tienen claros y operativos, y estas medidas no se implantan, nos veremos abocados directamente a las medidas correctivas, o sea, “cruzar los dedos” y esperar que el riesgo no se materialice en un impago al vencimiento

Parece lógico que las empresas se doten de sistemas ( o si no es posible, al menos de procedimientos) que les permitan, antes de realizar una entrega, evaluar cual es el riesgo que se tendrá “a posteriori”, es decir una vez se incluya en la deuda contable del cliente la factura generada.

Estos procesos son más complejos de gestionar cuando la factura a emitir incluye entregas diversas, es decir, cuando al cliente se le hace una facturación agrupada de varias entregas. Los datos de entrega se pueden tener controlados, pero los importes calculados( con entregas pendientes de facturación) no suelen incluir datos referidos a posible descuentos , cargos por diversos conceptos, como portes o envases, ni los impuestos a aplicar. O cuando se van a comprometer, por contrato, una serie de entregas en los próximos meses, cuál será el máximo riesgo que se alcance.

Muchas compañías utilizan como único criterio para autorizar la entrega si el cliente tiene o no deuda pendiente. Es decir, basan su decisión en los “hábitos de pago” del cliente, en la historia pasada. O sea, conducen mirando por el retrovisor”.

Lo anterior no es ni bueno ni malo. La mayoría del “parque empresarial” español está formado por microempresas, con menos de 10 trabajadores, donde la administración , normalmente solo 1 persona, cubre todas las áreas ( contabilidad, clientes y proveedores, tesorería,..),donde el “día a día “ se come el tiempo, y donde difícilmente se puede plantear ideas preventivas y de gestión de riesgo. De hecho, en muchas compañías,  el riesgo se sufre y no se gestiona. Y eso vale para el riesgo de clientes, el de liquidez, el de cambio, el de intereses,…Y solo hablamos de la parte económico-financiera.

Lamentablemente, muchas de estas empresas no tienen los sistemas de gestión adecuados, llevan su contabilidad en una gestoría o en un sistema contable básico. Y Excel es su gran herramienta de gestión, para controlar la deuda de clientes o las facturas a pagar. Es la versión moderna de la “contabilidad del gancho” : Si está en Excel nos lo deben, si lo pagan se borra la línea. Con estos mimbres, es difícil tejer un “buen cesto” de gestión.

¿Qué necesitamos? En primer lugar, FORMACIÓN . Ser conscientes de qué es el riesgo , como se origina y qué queremos controlar. Con eso podremos definir una política de créditos, tan modesta como se quiera, pero política de crédito : qué riesgo quiero asumir (¿Todo?¿Hasta cuanto?¿Ninguno?)

En segundo lugar, PROCEDIMIENTOS. Aunque sea con un Excel, donde se tengan los saldos pendientes y los saldos vencidos, poder tomar una decisión rápida , con una pre-evaluación rápida del pedido que llega, antes de servirlo. Y asignar esa función a una persona en Administración, para que en caso de incidencia (atrasos en pagos) avise al responsable que se decida, normalmente Dirección, para que autorice o no el envío. Y si además, al lado del cliente hemos puesto el máximo riesgo que queremos asumir, poder avisar, si ese riesgo se supera, y que Dirección decida. Ahí puede estar el núcleo de un futuro Credit Manager, aunque ahora solo sea por ahora un “Credit warning”.

Y no debemos olvidar que “EL RIESGO NO SE SOPORTA, SE GESTIONA”

Hace unos días llegue con un amigo a un gran centro comercial, uno de esos “mal” que son cada vez más frecuentes de encontrar en España. A la hora de pagar, mi amigo presentó su tarjeta de cliente, lo que le permitió hacer el pago utilizando la línea de crédito que la cadena comercial le tiene asignada. Al llegar mi hora de pagar, me dijeron que si quería también mi tarjeta de cliente, en menos de 30 minutos me podían conceder hasta 300 € de crédito, lo cual me evitaba el pago en efectivo. En esos 30 minutos, simplemente iban a validar que no estuviera en ninguna lista de morosos, y que la cuenta corriente que les daba como dirección de pago estaba efectivamente abierta a mi nombre (aprovechando que era un día laborable y eran las 11 de la mañana). Todo rápido y simple.

Esta cadena comercial , como otras compañías del sector de consumo, han logrado ofrecer a sus clientes la facilidad del crédito, un atractivo comercial adicional, simplificando al máximo los sistemas de concesión del crédito. Han evaluado un nivel de crédito asumible ( 300 €) que se concede con una única información: el hábito de pago del cliente. Si no está en una línea de morosos, se supone que es buen pagador. El otro dato, la validación de la cuenta corriente, puede considerarse meramente administrativo.

Y esta experiencia me recordó la que ya había utilizado en su momento al diseñar la política de fijación de límites de crédito en una compañía de productos de consumo, para su mercado de tiendas minoristas. La compañía tenía más de 5.000 pequeños clientes, a los que servía sus productos de limpieza e higiene personal. Y el problema que se planteaba el credit manager de la compañía era como fijar un límite máximo de riesgo a esos clientes, de modo que el riesgo de cobro estuviera controlado y no superara unos niveles “razonables”. Pero ¿Cómo establecer esa “razonabilidad”?¿Como establecer la cifra?

El objetivo de la empresa era aumentar cuota de mercado, y tener la máxima presencia no solo en las grandes superficies, sino también en el pequeño comercio, que sigue suponiendo casi el 20% del mercado, y donde los márgenes son superiores a los que se obtiene con los grandes distribuidores. De estas pequeñas tiendas no se suele disponer de datos financieros, y el análisis detallado de más de 5000 clientes , y el mantenimiento de datos actualizados, puede suponer un coste de gestión superior a la rentabilidad de las operaciones. Por lo tanto, había que trabajar a partir de datos internos, de fácil acceso, y con la mínima dependencia de datos externos

La solución adoptada fue simple, pero efectiva: Utilizar como base de la concesión de crédito los hábitos de pago del cliente.

Cualquier vendedor está autorizado a abrir una nueva cuenta. Llega a una tienda que no es cliente de la compañía, y está autorizado a ofrecer un primer riesgo inicial de 1.500 €. Solo necesita recoger los datos fiscales mínimos para poder facturar, en el caso de ser una sociedad la identificación del administrador de la sociedad  y el número de cuenta donde se dirigirán los recibos domiciliados, única forma de pago autorizada. El departamento de credit management valida que ese cliente no figure en listados de morosos, que anteriormente no haya sido cliente de la compañía y haya generado pérdida( es decir, dejado cuentas sin pagar),  la misma validación se hace del administrador en caso de ser una compañía, y que la cuenta bancaria esté efectivamente abierta a nombre de esa persona o sociedad. Y con eso se pueden iniciar las entregas. Y el límite máximo de riesgo que podrá tener el cliente en facturas pendientes de pago serán los 1.500 € fijados. Si llegaran pedidos que hicieran que el límite se superara, los pedidos no serían servidos hasta que haya riesgo disponible.

Si el cliente realiza correctamente los tres primeros pagos, el límite de crédito se aumenta automáticamente en un 20%, hasta 1.800 €. Si el cliente realiza correctamente los tres pagos siguientes, el límite se aumenta automáticamente en un 30% hasta 2.340 €. Si el cliente realiza correctamente los tres pagos siguientes, el límite se aumenta automáticamente en un 40% hasta 3.2000 €. Si el cliente realiza correctamente los tres pagos siguientes, el límite se aumenta automáticamente en un 50% hasta 5.0000 €.Hasta aquí llega el “automatismo” a la hora de conceder el crédito con los mínimos datos que se tienen.

A partir de ese nivel de riesgo, se considera que es necesario tener más datos del cliente. Y en ese momento, el comercial debe ya de completar un informe más detallado referido al cliente, dentro de lo que son las políticas de crédito de la compañía.

Si un cliente deja de atender un pago, es decir genera un impagado, su nivel de riesgo cae automáticamente al nivel inferior. Y en el caso en que genere dos impagados, deja de ser un cliente de crédito, y solo se le podrán realizar ventas al contado, No deja de ser cliente, pero no puede ser un cliente con riesgo.

Con este simple método, basado exclusivamente en información interna, los hábitos de pago del cliente, la compañía puede hoy controlar de forma automática el riesgo de más de 5.000 clientes, todos ellos con un límite de riesgo claramente asignado.

Ciertamente, es solo aplicable a una determinada tipología de clientes , pero permite un control simple y automático de esos pequeños clientes , que no por pequeños suponen menor riesgo.

Cuando iniciamos este blog, hace ya más de un año, dedicamos algunas entradas a la Ley de Morosidad de 2010,  su poca viabilidad y  la modificación que se hacía necesaria por la nueva normativa europea. Desde entonces, pocas veces nos hemos vuelto a referir a ella, pues no vale la pena volver a temas que siguen sin modificación. Una cosa es el plazo de pago, efectivamente muy largos en España, y otro la morosidad, pagar más allá del vencimiento. Una cosa es el abuso en el plazo, elemento relevante junto con el precio en una operación comercial, y otra el fijar por Ley el plazo, eliminando un elemento de negociación.

Pero estos días ha aparecido en la prensa económica una noticia que nos vuelve a llevar al tema de la morosidad. No sé si serán  “serpientes de verano” periodísticas, porque hay pocas noticias  (solo se habla de rescate sí, rescate también, rescate sí o sí, rescate duro o blando,…). Esa noticia habla de que el Gobierno está estudiando imponer fuertes multas a las empresas morosas (Expansión, lunes 6 de Agosto), para lo que está preparando un reglamento que podría lanzar por la vía del Real decreto, como apéndice a la Ley de Morosidad. Las multas oscilarían entre los 6.000 y los 900.000 € según la gravedad. La actuación recaería en las Comunidades Autónomas, que actuarían de oficio o a instancia de parte. Parece una serpiente de verano, pero ahí está la noticia

La idea de las multas para obligar a cumplir la Ley de Morosidad ha sido propuesta por algunas plataformas, y siempre la hemos considerado como poco eficaz.

En primer lugar, lo que sorprende es que el Gobierno, en vez de adaptar la Ley a la normativa europea vigente, lo que haga es mantener la Ley actual, un autentico “brindis al sol” en cuanto a plazos y exigencias,  y la “modifique” vía decreto Ley. Hablar de mero intento recaudatorio es decir lo obvio.

Pero es que el concepto de multa para hacer cumplir una Ley referida a los plazos de pago es en sí mismo ilógico.

Veamos su efecto desde distintos puntos de vista.

1.- Desde el punto de vista de quien va a cobrar la multa, ya sea el Gobierno o la Comunidad Autónoma, es genial. Un ingreso adicional, sin tener que hacer nada. Y sin remordimientos de conciencia, a pesar de ser  mal pagador, porque el Estado, en cualquiera de sus niveles, paga tarde y mal, sin intereses y, lógicamente, sin que las multas le afecten.

2.- Desde el punto de vista de quien denuncia, solo obtienen la satisfacción moral. No está mal, pero es económicamente irrelevante. Si cobra la Administración y yo, mientras tanto no cobro, la ventaja no parece muy clara. Y teniendo en cuenta las posibilidades de denuncia que da la Ley actual, y que no han sido utilizadas ( ¿Cuantas denuncias se han hecho? ¿ Más de 3?) no parece que ahora se vaya a ser más proactivo, y se vayan a hacer para que el deudor pague una multa. Eso sí, una CCAA, con falta de dinero, sí será proactiva. Muy proactiva

3.- Para el que tiene que pagar, si es un moroso de verdad ( o sea, un cuasi-estafador) por definición será difícilmente localizable. Cuanta veces hemos visto concursos de acreedores, en que el concursado abría, dos calles más abajo, una nueva nave con otro nombre. A ése la multa no le afectará. Y si es un cliente sin liquidez, que no puede pagar, será una losa más sobre su liquidez. No parece que esté claro que el pasivo de una compañía está formado por capital y reservas, préstamos bancarios y proveedores y acreedores(básicamente personal, Hacienda Pública y Seguridad Social). Si los beneficios bajan y los bancos cortan el crédito, el cuadre de activo y pasivo parece claro por donde se puede hacer. Y ya el otro día hablábamos de que la Seguridad Social no está para ayudar mucho. Es triste, pero es así.

4.- Para futuros proveedores, sí puede ser interesante. Pero eso exige que las multas sean públicas. Si las multas son públicas, las empresas sancionadas quedarán “marcadas” y , teóricamente, solo podrán comprar al contado, pues nadie debería arriesgarse a darles crédito, vista la sanción . Y decimos teóricamente porque no sería la primera vez que al cliente que paga habitualmente con retraso se le sigue vendiendo, porque “al final paga” y no están los tiempos para perder clientes.

5.- Y por último estará el cliente que paga tarde y no será multado, ya sea porque no se denuncia, ya sea porque logra escapar al control. Y este será visto como un “listo”. En la cultura empresarial española, quien escapa al control del Estado no es un incumplidor (o sea, un defraudador) sino un “listo”. No tenemos la cultura de la denuncia, porque de pequeños nos enseñaron que “está feo ser chivato”.

Es incomprensible que el 52% de las empresas en España se vayan a situar fuera de los plazos que marca la vigente Ley, pero que a la vez el 72% de las empresas esté a favor de las sanciones. O sea, un 20% de las empresas no cumple, pero le parece bien que pongan multas. ¿Se van a poner dentro de los plazos en el futuro? ¿Esperan que esos plazos aumenten con la nueva Ley?¿ Dicen que están a favor de las sanciones porque “queda bien”?. No es fácil de interpretar.

Las sanciones que se prevén pueden ser relevantes para una pequeña empresa, pero no, por ejemplo, para una gran constructora, que aún siguen pagando en muchos casos a 120 o 180 días. Si su coste de recursos está en el 5%,un atraso en pagos de más de 40 millones durante 180 días, es decir una financiación de 20 millones anuales, ya les compensa la multa.(1n millón de ahorro de costes frente a una multa de 900.000 €)

¿Se debe reducir  los largos plazos de pago que existen en el país? Sin duda. Pero hay vías más creativas que las multas, y que en nada se oponen a la vigente Ley, o a la que se publique al incorporar la nueva normativa europea, y que afectara a los grandes pagadores. Proponemos solo 3 medidas :

1.- Las compañías que incumplan la Ley dejarán de poder contratar con el Estado o las Administraciones públicas. Es simplemente poner como requisito, para poder estar calificado por la Junta Consultiva de Contratación Administrativa o los Registros de Licitadores autonómicos, el cumplimiento de la Ley.

2.- No permitir el acceso a ningún tipo de subvención pública a las empresas que no cumplan con la Ley.

3.- No permitir ningún tipo de deducción de las previstas en el Impuesto de Renta de Sociedades ( o en IRPF para autónomos) a quien incumpla la Ley.

Solo con estas tres medidas, muchas empresas llegarían a la conclusión que el coste económico de no cumplir es muy superior al posible beneficio financiero del atraso. Y cuanto más grande sea la compañía, más rápido será el cálculo.

Pero antes, por favor, que actualicen la Ley a la normativa europea.

Lecturas Recomendadas

La Ley 15/2010: Una Ley Con Fecha De Caducidad

¿Por Qué Lo Llaman Morosidad Cuando Quieren Decir Plazo? (I)

¿Por Qué Lo Llaman Morosidad Cuando Quieren Decir Plazo? (II)

Ya ha llegado Agosto. Es el mes en que la mayoría de españoles hacen sus vacaciones anuales. Vacaciones que antes eran de un mes, se fueron acortando a 3 semanas, y ahora en muchos casos no superan las 2 semanas continuadas.

Pero aunque las empresas se dice que cierran, algunos sabemos que los pagos siguen llegando, los vencimientos siguen cayendo y hay que mantener la situación. Y muchos no pueden permitirse el lujo de cerrar, no ya porque su negocio sea estacional (faltaría más que entonces cerraran), sino porque no se puede desaprovechar ningún pedido u oportunidad de negocio. Parece que los únicos que hacen vacaciones son los clientes, porque los cobros son los que no llegan.

Pero cualquier empresario, antes de intentar desconectar por 2 o 3 semanas, debe dejar los números hechos para saber cómo pagará las nóminas de Agosto. Si no es así, las sorpresas pueden ser el verdadero shock-postvacacional.

Y ciertamente nos vamos con noticias poco halagüeñas. Y no solo por los riesgos macroeconómicos que nos rodean (esperemos que acabemos agosto siendo aún una economía independiente, o lo poco independiente que aún somos) sino por los anuncios que se hacen ya, en el campo financiero, por parte de algunas entidades.

El pasado viernes, el Director General de uno de los grandes bancos del país, aunque no uno de los 3 grandes, anunciaba su futura línea de actuación, a la espera de la famosa auditoría de la banca española que se publicará a finales de Septiembre, y que determinará el capital necesario de las entidades tras la enésima “prueba de esfuerzo” a que están siendo sometidas. Si como resultado de esa prueba, el capital extra necesario supera el 2% de los activos ponderados por riesgo, las entidades recibirán capital de Europa . Y cualquier ayuda pública supone un cierto grado de intervención y control de terceros. Pues bien , la postura de esta entidad es clara : Antes de tener que recibir ayuda “reduciríamos el tamaño de la entidad, es decir, el crédito. Es tan simple como cerrar el grifo de los préstamos”.

Los españoles somos así: “Antes rota que roja”; “Antes alemana que catalana”; “Antes muerta que sencilla”; “O caja o faja”. Todo simple.

Es tan simple como cerrar el grifo de los préstamos . Draghi necesitó 12 palabras para calmar, momentáneamente, el mercado del euro. A este directivo le basta con 10 para enfriar cualquier espíritu financiero.

Ciertamente, una entidad financiera es un negocio privado, cuyo objetivo debe ser , en primer lugar, salvaguardar el valor de sus accionistas, o sea, el beneficio. Hasta ahí, bien. Pero su papel dentro de la economía de un país no les permite análisis o decisiones simplistas. Se les ha dado la categoría de “corazón” del sistema económico. Sin ellos no se canaliza el ahorro hacia los inversores, no hay crédito y el sistema se para. O sea, que decir que todo es muy “simple” me parece eso, una simplificación. Cuando el corazón no funciona, se ha de utilizar un corazón artificial. Se deja parado el corazón natural, hasta que se recupere o se encuentre alguno sustituto, y se permite que el resto del cuerpo siga funcionando. Pero no se asume que todo el cuerpo debe de morir.

Hablábamos el otro día de pecados capitales de la banca, y solo en el primer párrafo hablamos de los mortales (dejar de dar financiación) y de pasada. Pero es que son consistentes en el error, y algunos hasta parece que se vanaglorien de ello.

Los bancos solo sirven para 3 cosas (nada más y nada menos): recibir el ahorro de la gente (de su país o del exterior); canalizar ese ahorro hacia la financiación de créditos, y dar servicios de cobro y pago. Si lo hacen bien, ganan dinero. Los ejecutivos  en su mayoría no son accionistas del banco , con lo cual lo de maximizar el valor no les afecta directamente, salvo vía bonus (que son en una parte notable cortoplacistas en su visión: beneficio ya) y también ganan dinero.

Pero si lo han hecho mal, el accionista ve como disminuye el valor de su acción, pero el ejecutivo no ve reducidos de esa manera sus “beneficios”. Si un banco que cotizaba a 13 hoy cotiza a 5, no creo que sus ejecutivos se hayan reducido sus macrosueldos al 40%. Y los bonus son ahora por “corregir la situación” ,que en algunos casos esas mismas personas provocaron. Efectivamente, todos somos iguales…pero unos somos más iguales que otros.

De las tres funciones citadas, lo único que siguen haciendo bien los bancos es la primera, captar el ahorro.  Lo pagan a un 3% o 4%, para acto seguido publicitarte un préstamo al consumo al 12%. Y las empresas que logran recibir financiaciones, pueden encontrarse con tipos al 8, 9 o 10% . Y el coste de los servicios se ha disparado, sin que la calidad se haya incrementado ( por lo menos, no se ha deteriorado, eso es cierto). O sea, han hecho en parte dejación de sus funciones.

Y algunos aún reclaman más calidad en las ayudas que se les dan, o se quejan de que se les cambian las reglas del juego. Eso sí, nada dicen de su cambio de reglas de juego a la hora de dar financiaciones. Eso siempre depende de “Riesgos”, ese departamento que nadie sabe  ni siquiera si existe, porque nadie lo ha visto, ni ha hablado con él, ni sabe dónde está.

Dice un viejo refrán que “de imprescindibles están los cementerios llenos”. Que el sistema financiero es necesario es innegable. La duda es si “este” sistema financiero es el que debe sobrevivir a la crisis económica ,y sobre todo crisis de conceptos económicos, que estamos pasando o habrá que reinventarlo. Un reto más a pensar mientras intentamos desconectar.

Ayer Jueves fue uno de esos días que te alegras al leer alguna página de los diarios económicos, con la dificultad de conseguirlo en estos tiempos que corren.

Como comentaba, ayer el diario económico Expansión publicaba en su página 24 la noticia “Economía diseña un mercado de pagarés para promover financiación a alas pymes” con la pretensión de liberar la sequía crediticia del país, que afecta con mayor dureza a las pequeñas y medianas empresas nacionales.

Como detalla el artículo, el Ministerio de Economía pretende “crear un mercado de pagarés para el tejido empresarial, constituido en un 95% de pequeñas y medianas empresas. El marco elegido sería un mercado de renta fija, seguramente bajo el paraguas de AIAF, organismo dependiente de bolsas y Mercados Españoles (BME) donde inversiones institucionales como fondos de inversión, de pensiones y compañías aseguradores  puedan invertir en pagarés…” (podeis descargar el artículo haciendo click sobre la imagen)

Un modelo muy similar al que publicamos en este blog el pasado septiembre en un post de Francisco Marín titulado “Venecia se hunde… y hay que reconstruirla en otra parte”

A continuación os mostramos un fragmento de dicho post, y que os invitamos a que volváis a leerlo:

Y con las PYMES ¿Qué podemos hacer? Pues pensar donde reconstruir nuestra Venecia financiera.

Para ello se necesitarán varias cosas. Primero, alguien que valide la calidad de la compañía que está emitiendo un activo que pretendemos vender para captar fondos. Una estructura de empresas de rating, con el nivel de supervisión necesario (por favor, no excesivo), que permita tener una evaluación de la calidad de esos activos. Y quizás, mejor que inventar, usar lo que ya se tiene. ¿Podrían las Sociedades de Garantía Recíproca, las SGR, que deambulan por el mercado como los personajes de Pirandello, no en busca de autor pero sí de una actividad clara, asumir ese papel? Ya están constituidas, ya tienen experiencia de evaluación de empresas, y ya están supervisadas por los Organismos oficiales.

Después necesitaríamos un mercado. Un lugar donde los oferentes de activo se pudieran encontrar con los inversores. Algo que evitara un nuevo Rumasa. El Mercado de Renta Fija (AIAF) es un ejemplo a seguir. Y necesitaríamos definir a unos operadores en ese mercado que ejecutaran ese tipo de operaciones de cerrar las operaciones, con unas garantías de honorabilidad.

Luego podríamos definir qué tipo de activos se pueden comprar y vender en ese mercado. Podríamos hablar tanto de pagarés de tipo financiero, como carteras de activo circulante, debidamente modelizadas y empaquetadas. Si el Estado vende deuda a 3 meses, por qué alguien no puede estar interesado en comprar el pagaré de una gran constructora en España a 180 días. Y más si ese activo está calificado con un rating que le asigna un riesgo, y por lo tanto permite evaluar una rentabilidad a exigir.

Y luego deberíamos encontrar a los inversores. Y quizás sea esto lo más difícil. Uno de los grupos más activos de inversión en el MAB son las Family Office, inversores preparados para analizar las posibilidades de rentabilidad en los mercados. Pero lo interesante sería llegar al ahorrador final a pie de calle. Y ahí chocamos con la incultura financiera del ahorrador en este país , y las malas experiencias con sellos y bodegas, que no hacen  que se cambien fácilmente los modelos de actuación. Pero algún día deberemos de dejar de pensar en las sartenes y las ollas, y empezar a pensar en términos de seguridad, riesgo y rentabilidad.”

Para leer el post completo: hacer click aquí

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