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La dificultad del control de los Acuerdos Comerciales con la gran distribución

En una entrada anterior nos referíamos al problema de control de los acuerdos comerciales y a los departamentos que podían verse más afectados (ver el control de los acuerdos comerciales con la gran distribución).  Dado que hemos recibido distintos comentarios sobre el mismo, queremos profundizar en donde ,a través de nuestra experiencia, hemos identificado mayores dificultades en esta gestión.

En primer lugar, podemos hablar de su definición. El departamento negociador es el área comercial, quien puede utilizar una terminología, tanto en la negociación como en el reflejo en el contrato, que si bien es clara y concreta para los negociadores, y no deja lugar a dudas, al “traducirla” a datos de gestión y contabilidad, pueden provocar incidencias. Hablar de entregas netas o entregas brutas; de condiciones escalares o acumuladas; de cómputo en entregas libres de cargo; de fecha de pedido, o de entrega, o de albarán o de factura para la aplicación del acuerdo…puede exigir que la relación Comercial-Administración no suponga la simple entrega de un documento, sino un análisis conjunto y pormenorizado de los elementos del acuerdo

En segundo lugar, debemos hablar de la tipología del acuerdo, y de cómo se implementa en la estructura de negocio de la compañía. El cliente establece el acuerdo según su estructura de negocio, que incluye una definición de producto (Gran familia / familia /subfamilia / producto / subproducto / presentación ) que puede no estar alineada con la del vendedor ¿Cómo tratar una presentación “ 3×2” que para el cliente tiene la categoría de producto y para el vendedor no? Y a la vez nos movemos con una jerarquía dentro de la definición del cliente (cadena / subcadena / cliente / NIF o sociedad / punto de entrega ) que puede afectar a la condición pactada (por ejemplo, condición específica temporal solo para los puntos de entrega de la Costa del Sol ). Y por último, el cliente o el proveedor pueden tener estructuras internas que añadan complejidad, por ejemplo “clientes de consumo y clientes industriales” “gran consumo y HORECA” o “producto fresco y refrigerado”. Si las estructuras del vendedor no están alineadas con las del comprador, la gestión del acuerdo será difícil

En tercer lugar, y ya lo comentábamos en nuestra entrada anterior, hay un problema de momento de cierre del acuerdo. Muchos acuerdos están ahora, en el primer trimestre del año, aún en fase de cierre definitivo. Pero sus efectos deberán aplicarse desde el 1 de enero. Y en muchos casos, se sigue trabajando con las plantillas del año anterior, para luego hacer un recálculo retroactivo. Y en momentos “duros”, como los actuales, las diferencias entre uno y otro año pueden ser notables .En muchas compañías, esto solo generará un ajuste, casi tanto alzado, con la intención de generar la mínima desviación con la realidad. Pero la exactitud será la gran sacrificada. Y hablamos de importes muy significativos.

En cuarto lugar, los acuerdos comerciales comportan un mix en la cadena de valor intercambiable entre una y otra parte, lo cual dificulta el proceso de comunicación y de definición. Conceptos como merchandising, publicidad, gestión de la plataforma, devoluciones …pueden ser asumidos por una u otra parte, y además, mezclarse en la cadena producto/cliente (por ejemplo,ciertos servicios solo para determinados productos/clientes)

En quinto lugar, aparecen las presiones que la relación del cliente genera a nivel de marketing. Hablar de marketing por categorías, de gestión a corto plazo, de presión comercial, hace aparecer figuras como los llamados “trades” o “bolsas de fondos”, importes asignados a la cadena comercial para primar/premiar operaciones con clientes en cada momento

En sexto lugar, el impacto del coste derivado de los acuerdos comerciales tiene una doble visión temporal. Tan necesario es tener una visión de pasado, para conocer los costes incurridos y dotar debidamente la cuenta de resultados, como a efectos de provisión de costes futuros. El impacto de los acuerdos comerciales hace que cualquier evaluación de presupuesto futuro de ingresos no sea una simple cálculo “volumen X precio”, porque este “precio” va a verse matizado por los acuerdos que a nivel anual o puntualmente se vayan estableciendo.

Y en séptimo lugar, vemos que uno de los principales objetivos de toda esta actuación es poder fijar el “NET PRICE” o precio neto, la contraprestación neta que obtenemos del cliente y que es el ingreso efectivo que tenemos por unidad vendida. Recuerdo a una gran superficie que, frente a una demanda de un Gobierno autonómico que le acusaba de vender por debajo de coste, recurrió como prueba directa a su proveedor para que este acreditara que, teniendo en cuenta todos los acuerdos comerciales firmados, su precio final de compra , my alejado del precio de tarifa “oficial” era inferior al precio de venta que aplicaba.

Si tenemos en cuenta que hablar de un 22%-25% de diferencia entre el precio de tarifa y el net-price final , o sea el impacto de los acuerdos comerciales, no es una cifra exagerada en estos momentos según nuestra experiencia, no dedicar recursos técnicos y humanos a un correcto control de esta área es, cuando menos, arriesgado. Y si nuestro ERP no llega, porque ha sido desarrollado en un país donde los acuerdos comerciales los genera el vendedor y no el comprador, intentar ajustes , modificaciones y forzar las estructuras no suele ser la mejor solución. Es “una solución”, pero no “la solución”

Para más información: Gestión de Acuerdos Comerciales y Cargos Fuera Factura.

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