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El plan estratégico de tesorería

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Mientras que en la entrada anterior hablábamos de planificación de tesorería a un plazo de 1 año, que resolvíamos con el presupuesto de tesorería, hoy queremos mirar más lejos. En estos momentos se hace necesario, para cualquier dimensión de empresa, el plantearse el Plan estratégico de tesorería.

Cuando hablamos de Plan estratégico planteamos una estimación de cuáles serán las necesidades financieras en los próximo 3-5 años. Antes de que comenzara la actual situación económica de restricción de liquidez, algunas  PYMES se podían plantear que esto no era muy necesario para ellas. Era útil, pero no imprescindible. Hoy los tiempos han cambiado, y cualquier empresa lo necesita.

Un simple razonamiento nos lo aclara. Si una empresa va a solicitar a una entidad una financiación a 3 o 5 años, la entidad lo primero que deseara saber es “cómo se le va a devolver”. Y eso implica estimar como van a evolucionar las ventas y los costes, que inversiones van a ser necesarias o se prevén, qué beneficios se esperan y cuales quedarán dentro de la compañía no repartidos, qué préstamos van a ir siendo amortizados y qué necesidades financieras nuevas pueden aparecer.

Mientras que las previsiones y presupuestos tienen una visión más dirigida a conceptos de flujos de cobro y pago, el plan estratégico va más dirigido a las grandes masas patrimoniales y a la capacidad de generación de beneficio, y por tanto de tesorería, de la empresa. La idea es ver cómo será nuestro balance dentro de 3 años. Puede parecer duro y difícil de desarrollar, pero si nosotros mismos nos planteamos dónde vamos a estar dentro de 3 años,  previendo escenarios más favorables o menos favorables, estamos permanentemente en una situación de riesgo no controlado, trabajando simplemente en el día a día.

Lógicamente, el punto de partida es un plan de negocio. Y ahí debemos reflejar unos elementos básicos : Cuál es la evolución de nuestras ventas que esperamos, en qué mercados los pensamos hacer, con los mismos productos /servicios o con otros nuevos, qué inversiones en activos fijos va a comportar, que inversiones de mantenimiento vamos a necesitar, como va a afectar la evolución de ventas en las existencias, en la partida de clientes y de proveedores, que evolución prevemos en los conceptos más significativos de gasto ( personal, consumos de MP y Auxiliar, gastos indirectos y generales,..)

Como este tema puede ser arduo de ver vamos a plantear un procedimiento simple, para que luego cualquier usuario lo pueda ir completando, de cómo elaborar ese plan estratégico de tesorería (o financiero).

El objetivo es elaborar unas cuentas de resultados previsionales que nos permitan desarrollar unos balances previsionales, y de ahí, poder ver como quedan las masas patrimoniales de activo y pasivo y su equilibrio.

En un primer intento, es recomendable plantear unas cuentas de resultados no muy detalladas. Podemos incluir como conceptos Ventas/Sueldos y salarios/Consumos de MP/Consumo de Material Auxiliar/Otros gastos directos/gastos de Administración y Marketing/Intereses/Amortizaciones /Impuestos. Y en el balance Activos fijos netos, Existencias, Clientes, Tesorería mínima, Capital más reservas, Exigible bancario a largo plazo y proveedores. La partida que falta, EXIGIBLE BANCARIO A CORTO PLAZO, será el elemento que utilizaremos para cuadrar el Activo y el Pasivo, y nos dirá cuales son las necesidades previstas, y sobre todo, si la compañía tiene capacidad para asumir ese endeudamiento.

Para hacer un balance y una cuenta de resultados previsionales, hemos de ir a la historia (¿Qué ha pasado en 2012 y 2013?) para preparar una serie de datos

1.- Inversiones previstas en los 3 próximos años. Nos modificará el volumen de activos fijos y de amortizaciones previstas a futuro

2.- Plazo medio de existencias en los años anteriores ¿esperamos mejorarlo o que se deteriore?

3.- Plazo medio de cobro en los años anteriores ¿esperamos mejorarlo o que se deteriore?

4.- Saldo mínimo de tesorería. Será el saldo mínimo que consideremos necesario para operar (10.000 €/20.000 €/…..)

5.- Capital y reservas. Si no prevemos en este momento ampliaciones de capital, se incrementará con el dato de la cuenta de resultados referido a “Beneficios no distribuidos

6.- Exigible bancario a largo plazo. Cuales son las pautas de devolución pactadas

7.- Plazo medio de pago ¿Esperamos que aumente o que disminuya por la aplicación de la Ley de Morosidad?

8.- Análisis de cuentas de resultados: ver el peso de cada partida sobre el volumen de ventas, para usarlo como objetivo de mejora.

Y con estos datos en la mano y con el plan estratégico, abrimos nuestro EXCEL

1.- Ventas previstas en 2014-15-16 (s i se quiere, en un triple escenario)

2.- Gastos de personal/Compras y consumos/ Otros gastos directos/gastos de administración y Marketing: Teniendo en cuenta el porcentaje sobre ventas que ha supuesto en los últimos años ¿Podemos reducir ese porcentaje? ¿Creemos que va a aumentar? ¿Qué porcentajes aplicamos? ¿Creemos que los importes no van a estar relacionados con las ventas?

3.- Gastos financieros. Por un lado están los derivados de la financiación a largo plazo, que podemos evaluar, y por otro los derivados de la financiación de circulante, y que podemos relacionar como un porcentaje sobre las ventas

4.- Amortizaciones: Teniendo en cuenta tanto la inversión actual como la inversión adicional que prevemos realizar.

5.- Impuestos: al 30% (o al 25% en la parte pertinente)

6.- Dividendos distribuidos

Con estos datos ya tenemos el beneficio esperado, en este primer escenario que hemos desarrollado. Y podemos pasar a generar el balance previsional

1.- Activo Fijo Neto: incorpora las inversiones planificadas y detrae las amortizaciones aplicadas en la cuenta de resultados previsional

2.- En función de las compras /consumos/gastos directos estimados y del plazo medio de existencias que hemos planteado, tenemos una estimación de existencias ((Compras + consumos + gastos directos) x PME /360)

3.- En función de las ventas estimadas y del plazo medio de cobro que hemos planteado, tenemos una estimación de inversión en clientes (Ventas x PMC /360)

4.- Tesorería: el saldo mínimo que hayamos decidido

De una forma simple, tenemos las grandes masas del activo previsto. Y podemos ir al pasivo

1.- Capital y reservas. Si no hay previstas ampliaciones de capital (al menos en este primer escenario) añadimos los beneficios no distribuidos

2.- Exigible a largo plazo. Cae según los compromisos asumidos

3.- En función de las compras estimadas y del plazo medio de pago que hemos planteado, tenemos una estimación de existencias (Compras x PMP /360)

Solo nos falta una partida que obtenemos por diferencia : cuál es el endeudamiento necesario para cuadrar activo y pasivo.

Y a la vista de ese dato ¿Cómo queda el análisis de nuestro balance en 2014-15-16? Esa financiación  que aparece como endeudamiento necesario¿deberá ser a largo o a corto? ¿Qué ratios de solvencia tendremos?  ¿Debemos de reiniciar el análisis, con nuevos ajustes necesarios?: reducir inversiones; reducir niveles de existencias o de plazos de cobro (¿será posible?); incrementar los plazos de pago (¿Será posible?); ajustar más los gastos en la cuenta de resultados, no ser tan ambiciosos en ventas…o buscarnos un socio que aporte capital.

Con esto no pretendemos alcanzar todo lo que sistemas estándar de mercado de Strategic Planning pueden cubrir. Es un intento de un modelo simple, el que planteamos en la resolución de casos en nuestros cursos de Cash Management, pero que cualquier responsable financiero puede ir haciendo crecer, en conceptos y escenarios, para tener una cada vez mejor aproximación a una planificación a largo plazo.

Son ideas para el fin de semana.

 

Lectura recomendada

Planificación a largo plazo

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