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Planificación, presupuesto y previsión de Tesorería

 

Tras el curso que hemos impartido en el Colegio de Economistas, y los comentarios a un post que luego citamos, nos ha parecido interesante clarificar estos conceptos.

Uno de las principales misiones del tesorero es gestionar el riesgo de liquidez. Y definimos riesgo de liquidez como el “riesgo de no poder hacer frente a los pagos en el futuro”. Esa gestión del riesgo va a tener que realizarse evaluando los flujos futuros de tesorería esperados. Y a partir de esa expectativa futura, tomar con la suficiente antelación las medidas correctoras que se consideren necesarias, dentro de las posibilidades de la compañía.

Me gusta utilizar estos tres conceptos, planificación, presupuesto y previsión para diferenciar los tres entornos temporales en que debe hacer su planificación el tesorero. Y es que no es lo mismo hacer la previsión de tesorería de los próximos 45 días, que el presupuesto de tesorería de los 12 próximos meses, que la planificación de tesorería a 3-5 años de la empresa.

Hay diferencias tanto en el detalle de la información, como en las fuentes de información, como en el objetivo que se persigue.

Ciertamente la tarea presupuestaria, en general, comporta el uso de información disponible, pero sobre todo, de estimaciones de cómo va a evolucionar el negocio. Y a mayor plazo de visión, mayor incertidumbre. Y esto produce algún temor. La primera medida para superarlo es el planteamiento de múltiples escenarios, resumibles en 3 : un escenario de evolución del negocio normal, uno óptimo, con incremento de venta y/o reducción de costes favorable, y con pocas restricciones financieras, y uno pesimista, con decremento de ventas y/o aumento de costes y restricciones financieras.

Cualquier empresa u organización necesita una previsión de tesorería: cuales van a ser los saldos de que dispondremos en los próximos 15-30 días. Particularmente me gusta hablar de 45 días, porque da una visión más amplia. A día de hoy, cualquier tesorero debe saber como va a pagar las pagas extras de Junio, que es un mes duro en tesorería. Además el plazo de 45 días esta en un límite que permite incorporar mucha información con origen en el ERP de la compañía

  1. Los pagos comerciales a 45 días están prácticamente contabilizados en su totalidad, y solo pueden quedar los pagos de servicios, que son fácilmente estimables, así como los cargos de personal o seguros sociales
  2. Los pagos financieros a ese plazo son bastante predecibles, tanto en amortizaciones como en intereses o gastos financieros.
  3. Los ingresos, salvo que nuestra compañía venda aun plazo de 30 días, son también predecibles, con todos los ajustes necesarios por morosidad o impagos , que ya comentamos en un post anterior. Como práctica, los ingresos deben incorporarse a su vencimiento, pues solo si aparece una necesidad de fondos deberemos recurrir a la financiación. Y quizás, si hay necesidad, también a una previsión de ventas que nos genere facturas/efectos que debamos utilizar para cubrir esas necesidades financieras

No tener una previsión de tesorería y actuar como tesorero solo en función del saldo que tenemos hoy, y con una visión a una semana vista es como ir a 180 km/hora por una carretera comarcal : ¡muy peligroso! , pues no hay margen de error.

Y para ir más allá, toda empresa debe de disponer de un presupuesto de tesorería. Todos conocemos el concepto. A partir del presupuesto económico de la compañía, hemos de prever los flujos económicos que se generarán. Y ahí empieza a aparecer el problema de muchas empresas, y cuanto más pequeñas, peor. No hay ni presupuesto económico. Pero obviando este tema, aparece un segundo problema. Se hace el presupuesto a final de año, se obtiene un presupuesto de tesorería y ya no se modifica. Con lo cual la visión que se tiene a futuro es cada vez más corta. Y por lo tanto, la información y la capacidad de reacción se reduce. ¿Qué sería lo idóneo? Tener un presupuesto de tesorería a 12 meses vista, es decir, un presupuesto revolving que periodicamente se vaya actualizando.

Todos hemos hecho alguna vez un presupuesto de tesorería. Con un excel y unas reglas de previsiones de cobro y pago, tanto de operaciones comerciales, como de inversiones y financiaciones, podemos iniciar los trabajos.

Solo unos temas a tener en cuenta:

  1. Se debe ser cuidadoso al convertir las variables económicas (ventas, compras,costes de personal) en flujos financieros (unos  incorporan IVA y otros incorporan conceptos como SS, IRPF o pagas extras con diferente impacto financiero).
  2. Todos los cobros han de colocarse a vencimiento, para poder luego ver las necesidades de financiación. Solo adelantaremos y financiaremos aquellos cobros que sean necesarios. Igualmente, los pagos de inversiones se colocan a su vencimiento, para luego ver cual es la necesidad de financiación generada.
  3. Es este momento el DSO o Plazo medio de cobro es cuando tiene valor. No vale el plazo teórico de venta que tengamos (60 días según la Ley) si la experiencia nos dice qu estamos cobrando a 75 o 90 días.

El presupuesto de tesorería nos va  permitir ajustar en lo necesario nuestras políticas de gestión de circulante (plazos de venta, plazos de pago y niveles de stock a mantener), en función de la capacidad de endeudamiento de la compañía. Y teniendo una visión a un año vista, lo que nos da capacidad o para alterar esas políticas o para iniciar cuanto antes las negociaciones con las entidades.

Nos estamos alargando mucho. En Grupo Choice hemos desarrollado herramientas que faciliten este desarrollo de presupuestos “revolving” a 12 meses.

Dejamos para la siguiente entrada el tema de la planificación a medio y largo plazo.

 

Lectura recomenda

Llegan los presupuestos

2 Comentarios en Planificación, presupuesto y previsión de Tesorería

  1. De hecho, es una visión “clásica” de cómo gestionar la tesorería en ESPAÑA, aunque hoy en día tendríamos que hablar más de “cómo gestionar la iliquidez o los impagos directamente”.

    Para los que operamos en mercados internacionales, la gestión de la tesorería ha evolucionado mucho en los últimos años, por varios motivos:
    1) La Dirección General de las empresas han asimilado la Planificación Financiera como una herramienta necesaria de gestión. Muchos de los ingenieros que ocupan cargos directivos ya han pasado por escuelas de negocias y son capaces de hacer una lectura correctísima de un balance sheet & PL. Este simple hecho, permitirá al tesorero partir de una herramienta de gestión imprescindible, el PRESUPUESTO DE NEGOCIO, ya integrado en los negocios de forma habitual.
    2) En los noventa se incorporó la concepción de Gestión por Líneas de Negocio. Una concepción que ha sido largamente sobrepasada por los IRS (Integrated Report Systems). Hace un par de meses La Vanguardia dedicaba un interesante artículo sobre el IRS, aunque escueto a mi gusto. Ya que de por sí es una herramienta muy potente y por los financieros sabemos por experiencia que, en el marco de una gran organización, es imposible gestionar la Tesorería global sin estas herramientas.
    3) Las IFRS como reglas internacionales. Hoy en día conviven dos normativas contables básicas, la Española y la Internacional. Aunque las IFS son aún las gran desconocidas para el público en general (las NIC en España), son unas herramientas contables muy útiles en cómo integrar los aspectos contables y financieros desde un punto de vista global.
    4) Los Arm’s Length Principles y principios contables sobre los cuales la OCDE acaba de editar un borrador sobre su interpretación. No deja de ser una materia compleja y muy interesante a la vez. Es sin duda otra herramienta imprescindible para una aproximación global integrada. No sólo de cómo gestionar globalmente y de forma integrada un negocio, sino también de la tesorería. No hay que olvidar que cada vez más es más compleja la gestión de recursos a nivel mundial por las limitaciones de ciertos países sobre la evasión de capitales y por el interés de las Administraciones que ningún rendimiento quede sin grabar.
    Creo que he citado lo más importante. No hay que perder de vista que las empresas españolas son ahora mismo responsables del fuerte incremento de las exportaciones, que éstas cuentan con una reputación y presencia internacional y que los índices de facturación exterior se sitúa ahora mismo de media, en torno al 70% para 2014. Esto representa de media un incremento del 5% respecto al 2013 y del 11% al 2012. Mayor si se pondera la apreciación del euro en el segundo semestre de 2012, entorno al 6%. La gestión de la tesorería debe contemplar dicho marco y su complejidad para continuar siendo una herramienta de gestión competitiva y coherente en el proceso de toma de decisiones gerencial.

  2. A esto debemos añadir algunas variables bien importantes:

    – ¿En qué divisa se me origina la necesidad/excedente?. Con la consecuencia de toma de decisiones de cobertura / financiación / colocación en la divisa correspondiente

    – ¿En qué ubicación geográfica? ¿Necesitamos fondear / invertir en nuestras filiales / sucursales? Análisis de restricciones teóricas y prácticas al fondeo

    – ¿Con qué temporalidad? Necesidades a corto / medio / plazo en nuestros negocios en otros países pueden requerir fondeo local directo, fondeo desde el exterior, crédito, capital, otros

    Es un tema complejo y que requiere herramientas de gestión adecuadas y sobre todo y como bien apunta el autor, una filosofía de gestión adecuada y constante con una importante implicación interdepartamental

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