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Los procedimientos de gestión y el efecto Ponzo

La imagen que hemos colocado al inicio de este post es un ejemplo del efecto Ponzo. La figura de la derecha parece mayor que la de la izquierda. Un simple fallo visual, porque las 3 son iguales. Un error de apreciación.

Pero a veces estos errores no son de “apreciación”, sino de comunicación. Un ejemplo flagrante fue el caso de la nave espacial “Mars Climate”, la nave que en 2008 se estrelló al llegar a Marte, porque los científicos de uno de los equipos  de  desarrollo trabajaba con el sistema anglosajón (millas y onzas) y el otro con el sistema decimal (kilómetros y kilos). Resultado, un fiasco de más de 125 M USD. Y a nadie se le ocurrió verificar este dato tan nimio como relevante.

Realidades que no son lo que aparentan, criterios de evaluación inconexos. ¿Cuantas veces pasa esto en las empresas? Muchas, más de las deseables. Y generan una pérdida a veces económica, explícita porque aparece en la cuenta de resultados de forma manifiesta, o a veces implícita, porque se dedican horas y esfuerzo a ponerse de acuerdo en cuál es el valor y la medida del dato exacto que refleja la realidad que se desea analizar.

Estamos en un período de cierres, auditorías y limpieza de cuentas. Y se ponen de manifiesto como durante el ejercicio se han seguido criterios de asignación o imputación que o no eran correctos o no eran los que se debían hacer.

Pero es que durante todo el año, nos encontramos con esas diferencias de visión.

Por ejemplo, en una empresa de autopistas encontré una duda metodológica: ¿Qué debía considerase como criterio de evaluación de las ventas, o sea, de la actividad? No hablamos de la base imponible del IVA, que esa es muy clara, sino del dato interno de gestión. Un departamento hablaba del número de veces que se levantaba la barrera (más pasos por peaje, más actividad); otro departamento hablaba de las ventas, como dato numérico; otro quería incluir los pasos gratuitos (bomberos, ambulancias, coches oficiales,..) y otros los querían excluir.

En otra empresa del sector de productos de consumo el problema era cual era la cifra de ventas a usar en los comités de gestión: las ventas como suma de facturas, las ventas teniendo en cuenta, y deduciendo, los rápeles y los descuentos fuera factura (los acuerdos comerciales), había que deducir o no los costes de colaboraciones con clientes (promociones comerciales, cartelerías,…). Solo se pretendía definir las ventas, o brutas o netas.

Pero si vamos a otros departamentos, tampoco encontramos luz. En muchas compañías se usa el dato de contabilidad para saber la deuda (o el riesgo) que hay con un cliente. Ahí solo está lo facturado. Y no se tiene en cuenta los pedidos entregados pendientes de facturar, o en empresas que trabajan sobre pedido el riesgo cuando se está incorporando coste a una venta aún no realizada. Como no hay dato, se trabaja sobre una opinión.

Por eso, cuando las empresas deciden utilizar sistemas de Business Intelligence (BI) una de las cosas buenas del proyecto es que obliga a definir que es cada variable: que son ventas, que implica cada coste, que es deuda,.. Los ordenadores son tan rápidos como tontos. Y exigen una definición muy clara de que implica cada concepto. Y ahí el Excel actúa como una herramienta que, bajo su capa de “flexibilidad” esconde unas grandes posibilidades de incorporar elementos subjetivos muy importantes, que se deben controlar.

Pero si una empresa no quiere ir a ese tipo de herramientas, a un BI estándar, por tamaño, por inversión o por criterio propio, hay algo que le puede ayudar: los procedimientos administrativos. Poner negro sobre blanco, en un ejercicio a veces muy áspero, qué se entiende por cada uno de los datos/conceptos que se manejan en los diferentes procesos. Y al reflejarlo por escrito si hay algún error, será “su error”. Si  siempre  se evalúan las ventas con un determinado criterio, a alguien externo le podrá parecer erróneo, pero será solo su opinión contra la realidad que ha definido la empresa, y que será comparable y evaluable en cada período de control

Tenemos una fe ciega en los procedimientos como herramienta de mejora de la gestión. Así nos evitamos los efectos Ponzo y las subjetividades.

Lectura recomendada

La necesidad de los procedimientos

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