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Un millón tres indios

Platon y el ornitorrinco¿Han leído “Platón y un ornitorrinco entran en un bar”? Dos filósofos americanos decidieron explicar la filosofía a partir de chistes. Y la verdad es que el management también puede explicarse así

Este es un chiste muy conocido. “Capitán, se acercan 1 millón tres indios” ¿Cómo los sabes”? “Porque vienen tres indios por delante y como un millón por detrás”.

Este es un error que se produce habitualmente en la gestión del día a día en las empresas. Hay una tendencia a profundizar en aquello que más se conoce, controlando hasta el último detalle y céntimo, mientras que por otro lado hay temas que  se conocen menos o son más complejos, se tratan a trazos gruesos y por pura aproximación.

Estos días he estado supervisando un proyecto de planificación financiera. Una multinacional desarrollando sus planes financieros a 5 años. Y cuando hablaba con los responsables del proceso nos encontrábamos con que en algunos conceptos el nivel de detalle planteado era máximo (previsión de ventas de clientes uno a uno con su plazo de vencimiento identificado ¡Y hablamos a 5 años vista!, mientras que en otros temas en cambio la laxitud era máxima, por ejemplo, los saldos de clientes en atraso se mantienen constantes a lo largo de los 5 años. O se mantienen constantes los tipos de interés de las financiaciones.

Si hay un problema donde esto se pone de manifiesto de forma clara es en la gestión de la información. Muchas veces la compañía se centra en que la información sea exacta, totalmente exacta. Y por la aplicación de la regla de Pareto, el 5% último de exactitud tiene un coste muy superior al coste de obtener el 95% anterior. Y puede haber empresas, áreas o negocios que necesiten el 99,99% de exactitud, como las farmacéuticas cuando liberan un producto. Pero en la mayoría de las áreas y empresas hay niveles de exactitud suficiente que no exigen el 100%. Y además se olvida de que, además de exacta, la información ha de ser relevante y selectiva.

¿De qué vale un archivo con 10.000 líneas de saldos de clientes, con agings a futuro y saldos pendientes, cuando lo relevante se centra en 10 clientes, por lo importante de la deuda o la antigüedad del saldo? El “ruido” de la cantidad de información, que un día alguien nos vendió como “información exhaustiva” no nos deja oír el pequeño ruido del problema que es realmente importante.

Lógicamente eso tiene un nombre: falta de claridad en los objetivos. Porque solo si se tiene claro cuál es el objetivo buscado se puede definir como establecer el nivel de información que se quiere y el nivel de medida que se desea.

Si lo que se quiere es hacer una planificación financiera a medio-largo plazo, la incertidumbre futura debe llevarnos a no ir al pequeño detalle, sino como se suele decir “el número gordo”, el que es relevante. Si se quiere controlar la evolución del working capital hay que tener claro los números relevantes que le pueden afectar y no perderse en exactitudes que por su propia definición, el largo plazo, nunca existirán. Si se quiere controlar el riesgo de clientes, no hay que ir a la exhaustividad, sino a la relevancia: los riesgos significativos y los más antiguos.

Ahora, a mitad de ejercicio, es bueno analizar qué ha pasado en los seis primeros meses. Y no es solo cuestión de saber si la cuenta de resultados va bien o mal, que es importante, pero no es lo único. Porque si va bien, perfecto, pero hay que mirar por qué está yendo bien, si los objetivos que teníamos (ventas, costes, mercado,..) están en la línea que habíamos planeado y si las circunstancias se van a mantener. Y si está yendo mal, el análisis es el mismo, pero en este caso para corregir.

Tener los objetivos claros y medir su cumplimiento. Pocos indicadores, fáciles de obtener y que sean claros.

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