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Control de costes comerciales y Trade Marketing

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Este pasado verano he estado en la costa del sur de España. Y entré en un “cash & carry” abierto también a particulares. Típica estructura interna de tienda  “hard discount”: estanterías de almacén y lineales con las cajas originales. Solo productos de marca, sin “marcas blancas”.

En la mejor posición de un lineal, a la altura de los ojos, y con casi 50 cm. ocupados encontré un producto claramente nuevo en la gama del fabricante (conozco al fabricante y sabía de su intención de lanzar la nueva gama. Por fin la encontraba). Y en el envoltorio del producto ostensiblemente aparecía, en amarillo sobre fondo rojo, el símbolo de 1 €. Pero cuál no sería mi sorpresa al ver que el precio de venta anunciado era de 0,85 €.

La mejor ubicación en el lineal, una buena ocupación, un producto nuevo, precio indicativo…y el distribuidor renunciaba a 0,15 € en el precio. ¿A cuánto lo tenía que haber vendido el fabricante? ¿Qué y cuántos descuentos debía haber aplicado? Y, en definitiva, ¿Cuál podía ser el precio neto de venta del fabricante? Por otro lado, esa tienda estaba ligada a una central de compras, lo que podía justificar una buena presión de cara a precio y descuentos.

Lógicamente, al volver a Barcelona fui a buscar el producto a una de las grandes cadenas de supermercados. Lo encontré en el lineal superior (poco visible pues había que buscarlo levantando la cabeza, no “te lo encontrabas”), con solo una caja de frontal, escasamente 30 cm. y como precio de venta 1€, el precio recomendado. Peor ubicación, menos espacio y mayor precio de venta.

Como conozco al director financiero del fabricante, lo llamé para que me comentara la complejidad de los acuerdos que sus comerciales habían establecido con los distribuidores. Porque el problema, en el fondo, radica en que todos y cada uno de los conceptos van a generar notas de cargo del distribuidor por la liquidación de los acuerdos, y es relevante conocer cuál es el precio neto final que se estaba obteniendo.

Mi colega me comentó que esta vez, los que lideraban el proceso negociador eran los Product Manager. Se trata de una gama de productos nueva en el mercado, y lo importante era la relación inversión – penetración del producto. Por tanto, los key-account comerciales podían aceptar cargos por el concepto “nuevo producto”, con capacidad para negociar buenas posiciones en los lineales. El problema se complicaba, aún más, porque en algunos casos las ventas se hacían a través de clientes afiliados a cadena de compras.

La gestión de los acuerdos comerciales (o plantillas o trade marketing) sigue siendo una carga administrativa y de control relevante en muchas compañías. El uso extensivo del Excel, no integrado con los sistemas de gestión, y dejado solo en manos de los key account, como herramienta comercial de presión en el precio, deja bastante que desear. Y a veces se confía en exceso en los ERP que difícilmente evolucionan con la rapidez con las que aparecen nuevos conceptos comerciales.

No hay duda que en algunas empresas puede haber pocas plantillas (reconozco que “pocas” no es un término muy objetivo, pero dejémoslo ahí). Pero en otras es fácil encontrar más de 50 o 100. Y cuanto más grande es la empresa, más clientes y más plantillas.

Efectivamente, algunas plantillas pueden ser muy simples (cierto, lo de “simples” tampoco es muy objetivo). Pero si no hablamos solo de un rappel general sino de porcentajes a aplicar por diferentes conceptos (posición en lineal, ocupación de lineal, producto nuevo, no devolución de caducidades, cabeceras de góndola, ofertas 2×3….) y además solo sobre parte de nuestra gama de productos, o solo a un área geográfica del cliente, con distintas bases de cálculo (ventas con/sin rappel; ventas con/sin descuentos acumulados…) la complejidad se eleva de forma significativa. Eso sin hablar de la repercusión de los acuerdos por importe fijo (publicidad, cartelería, aperturas, aniversarios…).

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Y sigue siendo sorprendente que un concepto con un peso significativo en la cuenta de resultados de las empresas que tratan con la gran distribución siga siendo tratada de una forma menos cuidadosa que otras. De hecho, muchas compañías sustituyen los datos (más o menos exactos de su ERP) por el cálculo obtenido manualmente (porque hacerlo en Excel es hacerlo manualmente)

Porque si hay algo fundamental para evaluar resultados y planificar acciones, comerciales o de marketing, acciones en manos de los key-account o de los product manager, es conocer no solo el resultado neto por cliente, sino también el precio neto por producto. Y eso teniendo en cuenta que el “cliente” no es único (hablamos de cadena, subcadenas, NIF, ubicación…) ni el “producto” es único (hablamos de familia, producto, presentación…).

Por suerte mi colega hace ya años que tiene una herramienta específica para el control de acuerdos. Y la verdad es que estos eran complejos.

Grupo Choice ha desarrollado el sistema SIAC Trade Suite (Sistema de Información de Acuerdos Comerciales) para el control de acuerdos comerciales y Trade Marketing.

Lecturas recomendadas:

3 Comentarios en Control de costes comerciales y Trade Marketing

  1. Me parece una correcta evaluación de lo complicado y sobre todo, engañoso que resulta manejar los Acuerdos Anuales Promocionales o Plantillas, y su imputación en la gestión de precios netos y los margenes que aplica el retail para aplicar el retail.

    Me he encontrado casos muy diferentes pero en la práctica totalidad, los costes fijos ( incluyendo pago centralizado, transporte…por no hablar de aniversarios, peajes por referenciación y mil mas) quedan al margen del PVP y eso es algo que muy pocos KAM son capaces de darle la vuelta.

    Como decia un Director Comercial con muchos años de experiencia en negociaciones…el margen ha de estar en la tienda y no en los despachos.Cierto.Porque distorsiona el control de los PVP y es, en no pocas ocasiones, motivo de dumping sobrevelado….

    Por tanto, es fundamental negociar con TODOS LOS ATIPICOS a la vista y no solo los % ( y, por si fuera poco, los rappeles fuera fra no se incluyen ¡¡¡)

    Por cierto, la diferencia de precios del C&C vs supermercado…no podria deberse a que los Cash no aplican el IVA en sus etiquetas de lineal? ya que no deja de ser un negocio mayorista.
    Un saludo.Sigo con mucho interes estos temas que, bien planteados como haceis van directo al grano

  2. Me parece una correcta evaluación de lo complicado y sobre todo, engañoso que resulta manejar los Acuerdos Anuales Promocionales o Plantillas, y su imputación en la gestión de precios netos y los margenes que aplica el retail para aplicar el PVP.

    Me he encontrado casos muy diferentes pero en la práctica totalidad, los costes fijos ( incluyendo pago centralizado, transporte…por no hablar de aniversarios, peajes por referenciación y mil mas) quedan al margen del PVP y eso es algo que muy pocos KAM son capaces de darle la vuelta.

    Como decia un Director Comercial con muchos años de experiencia en negociaciones…el margen ha de estar en la tienda y no en los despachos.Cierto.Porque distorsiona el control de los PVP y es, en no pocas ocasiones, motivo de dumping sobrevelado….

    Por tanto, es fundamental negociar con TODOS LOS ATIPICOS a la vista y no solo los % ( y, por si fuera poco, los rappeles fuera fra no se incluyen ¡¡¡)

    Por cierto, la diferencia de precios del C&C vs supermercado…no podria deberse a que los Cash no aplican el IVA en sus etiquetas de lineal? ya que no deja de ser un negocio mayorista.
    Un saludo.Sigo con mucho interes estos temas que, bien planteados como haceis van directo al grano

  3. Francisco Marin // 16 noviembre, 2015 en 8:54 // Responder

    Cuando hablas con las compañías, ves de todo. Lo extraño es que la complejidad del calculo ( que no es sencillo) lleva a obviarlo en el calculo de la rentabilidad. Y como bien dices, los conceptos “fijos” de cartelería, aniversarios, aperturas, .. se suelen colocar en la P&L por debajo del margen de producto, como un gasto estructural más
    Y por tu referencia final, no estaba el IVA excluido: por estar abierto al público, el precio de lineal incluía el IVA. Pero ya me han explicado cual era el acuerdo base, y cual era el objetivo. Todo tiene, a la larga, su explicación comercial, cara y arriesgada, pero una estrategia

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