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Invertir en clientes, ¿Una alternativa?

alternativasHace unos días, mantenía una reunión con directores financieros de diversas compañías. La mayoría de los que había reunidos están en compañías “cash-rich”, con excedentes de tesorería, y uno de los problemas que se planteaban era como obtener rentabilidad a los excedentes de tesorería, más o menos amplios, que manejaban.

La primera idea a analizar fue la posibilidad de reducir endeudamiento. Pero algunos de ellos planteaban que tenían su pasivo correctamente estructurado, en cuanto a endeudamiento a largo y a corto plazo y volumen, y que no se planteaban corregir esa estructura.  Y lógicamente se optimiza el uso de las pólizas de crédito o de la financiación comercial, pero aun así se generan excedentes.

Las inversiones en los mercados financieros dan una rentabilidad mínima, y para obtener algo más hay que entrar en posiciones de riesgo que no son el objetivo final de la compañía.

Así que se llegó a las alternativas “fuera de mercado”. Y las que se planteaban era o adelantar el plazo a proveedores, con el correspondiente descuento por pronto pago, o “invertir en clientes”.

La primera opción tenía opiniones favorables, pero también desfavorables. Estas medidas solo se pueden aplicar a proveedores con lo que exista una capacidad de influir, básicamente por tamaño. Uno de los presentes, cuyos proveedores más relevantes son grandes empresas del sector de la energía, comentaba que difícilmente podía plantear ese punto a sus proveedores. En cambio otros, que mantienen una relación de poder y una capacidad de negociación importante, sí que lo veían como una alternativa.

A cambio los detractores del tema planteaban que el proveedor puede aceptar en un primer momento esa reducción de plazo con un descuento por pronto pago, pero que a medio plazo podía “acostumbrarse” a ese plazo, e incorporarlo como base en su negociación, con lo que acaba repercutiendo en el precio el descuento que había soportado.

La idea diferencial fue la de quien aportó su práctica de rentabilizar los fondos pagando a los proveedores por confirming, para luego utilizar los excedentes de tesorería en recomprar esos confirming, obteniendo una rentabilidad sin riesgo ( a fin de cuentas pensaba pagarlos a los 30 o 60 días) superior a la que el mercado de depósitos podía ofrecer. Sobre este tema, ver otras entradas de nuestro blog  (“recompra de confirming y excedentes de tesorería“)

Y luego se habló de la otra alternativa: “Invertir en clientes”. La propuesta la hizo un directivo que no es español. Se basaba en, con una buena gestión del riesgo concedido al cliente y buscando coberturas suficientes de esos riesgos, aumentar plazos para facilitar un mayor volumen de ventas. No fue fácil que comprendiera la limitación de la Ley de Morosidad que prohíbe plazos superiores a 60 días. Y no lo fue porque en una de las divisiones de su compañía los clientes son consumidores finales. Y con estos la política es financiación al 0% a 12 meses. Una ayuda más para favorecer la venta, con base en la capacidad financiera de la compañía. Pero si el cliente no es un consumidor final, el plazo está limitado ¿Está limitado? Nuestra opinión ya ha aparecido en otras entradas del blog (Ver “el plazo de pago: ¿un derecho o una obligación?”).

Salió la eterna discusión ¿Qué es un moroso? El que paga más allá de la fecha de vencimiento pactado ¿Qué prefieres: un plazo de 60 días y cobrar tarde o un plazo de 90 días y cobrar en fecha? Es un problema de planificación de tesorería. Porque es la incertidumbre la que genera el riesgo.

Efectivamente, tener menor volumen de activo en clientes supone menor inversión y menores gastos financieros. Pero estábamos hablando en un entorno de rentabilizar excedentes. Y si la inversión es planificable y planificada ¿Por qué la Ley actúa como freno?

Según él, la Ley efectivamente quiere penalizar la morosidad, y por ello define muy claramente, en todos los países de Europa, los tipos de demora que hay que aplicar como penalización. Pero su experiencia en España es que no hay cultura de intereses de demora, y menos cuando un pequeño proveedor ha de enfrentarse a un gran cliente. Con lo cual uno de los elementos fundamentales queda desvirtuado.

Son ideas de cómo rentabilizar los excedentes de tesorería, en momentos de tipos muy bajos para la inversión sin riesgo. Y siempre es bueno poderlas contrastar con responsables financieros de diferentes sectores y con diferentes mercados y tipos de clientes. Estos son los casos en los que de la discusión sale la luz.

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