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Enfermedad o síntoma, problema o consecuencia

Hace ya algún tiempo, publicábamos la entrada que figura al pie. La tesis es que normalmente nos centramos en el síntoma y no en la enfermedad, y es más fácil atacar la consecuencia que el problema.

El problema del individuo en cualquier actividad, personal, social o económica, y aquí entran desde las relaciones personales a la actividad empresarial, es que percibe solo los síntomas de una situación o las consecuencias manifiestas.

Y el homo sapiens se ha desarrollado como especie porque tiene la capacidad de buscar atajos para resolver para encontrar soluciones, algo que los potentes ordenadores aún no han encontrado.

Pero el atajo puede salir caro. Porque puede ser que eliminemos el síntoma, pero la enfermedad sigue ahí. Es decir, damos una solución temporal pero no definitiva. Así que solo es cuestión de esperar a que vuelva a aparecer el síntoma o la consecuencia. Y eso vale para todo, decisiones políticas, empresariales, familiares o personales.

A nivel empresarial, por las responsabilidades que comporta, el poder identificar claramente el problema es la base de la supervivencia empresarial. Y eso exige conocimiento para identificar el problema y análisis de alternativas. Esa idea de centrarse solo en lo evidente, en el síntoma o en la consecuencia manifiesta, ha llevado a supervalorar al el mensajero que trae la información: el director financiero y su equipo, (controllers o gestores de cobro y tesorería) que son los que dicen que no hay beneficios o no hay liquidez: lo evidente.

Durante mucho tiempo se ha dicho que el problema de las empresas era un problema de liquidez. Y así se pasaba “la culpa” a bancos que cerraban la financiación o a clientes que pagaban tarde. Y así en vez de tomar medidas se esperaba que otros actuaran.

Pero la crisis de liquidez es solo el escalón final. Esta suele (o puede ser) el resultado de una crisis de beneficios. Que a su vez puede venir derivada de una crisis operativa. Que normalmente tienen su origen en una crisis estratégica, generada por un cambio en el mercado (de producto o de nicho de clientes).

Si no se hace un análisis del problema para identificarlo, podemos confundir un problema de liquidez con un problema de ventas; podemos confundir un problema de resultados con un problema de nuestro nicho de mercado o pensar que una reducción de costes de personal nos llevara a la rentabilidad.

El entorno económico y social está cambiando, y cada vez más rápidamente. La tranquilidad de hoy es solo eso, la de hoy. Las empresas, grandes o pequeñas, se enfrentan a muchos riesgos. Pero no todos le van a acabar afectando. Y solo cuando les afecten generarán el problema.

La figura del controler toma un papel relevante, pero como detector de síntomas, llámese falta de liquidez, reducción de beneficio, aumentos de costes o reducción de ventas. Y con la ayuda de todos los gestores de la empresa, es la Dirección quien debe identificar qué problema se esconde tras ese síntoma, para tomar las medidas de corrección posibles.

Y a mayor abundamiento, la Dirección debe mirar no solo hacia atrás, que son los datos que el controler nos va a dar, sino que debe “levantar la mirada del suelo” para prever problemas futuros, de esos de los que aún no tenemos ni síntomas.

Si algo se practica en las escuelas de management, y sobre todo con el “método del caso”, es a identificar problemas. Quitar lo accesorio y los detalles no relevantes, evaluar los datos disponibles y plantear las alternativas posibles.

Así que el proceso sigue siendo simple: Información para identificar y formación para resolver.

 

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